Yhdeksän laatikon matriisi perintösuunnittelua ja kehitystä varten

Yhdeksän laatikon menetelmää lahjakkuuden arvioimiseksi ja kehittämiseksi voi olla useita etuja, kuten sen monimutkaisuuden puute. Vaikka työkalu voi olla yksinkertainen, työkalua käyttävien ihmisten dynamiikka ei ole. Älä aliarvioi ahdistuksen määrää, jota se voi aiheuttaa, jos joukkue ei ole koskaan tehnyt tällaista luokitusharjoitusta.

Yhdeksän laatikon matriisin määrittäminen

Yhdeksän laatikon matriisi auttaa työnantajia tunnistamaan joukon korkealuokkaisia ​​tekijöitä, jotka tekevät hyviä ehdokkaita sisäisiin promootioihin. Yritykset tietävät, että lahjakkuuden hankkiminen ulkoisesti maksaa paljon enemmän kuin mahdollisten sisäisten ehdokkaiden tunnistaminen.

Matriisin yhdeksän laatikkoa tarjoavat työntekijäryhmien kuvaukset. Johtamisen on keskusteltava jokaisesta työntekijästä ja annettava ne matriisissa olevaan ruutuun.

Kun kaikki tiimin jäsenet ovat samaa mieltä siitä, mitkä työntekijät kuuluvat huippuluokan laatikkoihin, he ovat onnistuneesti tunnistaneet ehdokkaita, joilla on hyvä mainostamispotentiaali. Matriisissa on yhdeksän laatikkoa kuvailevia nimikkeitä, kuten Core Contributor, Solid Performer tai Star.

Lisätietoja yhdeksän laatikon matriisin suorituskyvystä ja potentiaalista sekä sen eduista on kohdassa 8Syyt käyttää suorituskykyä ja mahdollisia yhdeksän laatikon matriisia peräkkäisen suunnittelun ja johtamisen kehittämiseen.

Alustuksen asettaminen

Saat apua yhdeksän laatikon menetelmän käyttöön ensimmäistä kertaa. Yhdeksän laatikko toimii parhaiten tiimille, ja sitä helpottaa joku, jolla on kokemusta prosessin käyttämisestä. Tämä voi olla henkilökohtainen henkilö, OD-konsultti, joku johtajakoulutuksesta tai peräkkäisen suunnittelun vastuuhenkilö tai ulkopuolinen konsultti.

Kun joukkue on käyttänyt sitä pari kertaa, he voivat yleensä tehdä sen itse, mutta se auttaa silti helpottamaan vuoropuhelua, ottamaan muistiinpanoja jne. Jos työskentelet lahjakkuudenhoitajana, yritä varjella jotakuta, jolla on asiantuntemusta, palkata jonkun, joka opastaa sinua ensimmäisenä, tai ainakin työskennellä jonkun kanssa, joka valmistaa sinut.

Onko sinulla esikokous. Siirry yhdeksän laatikon verkkoon ja käsittele työryhmääsi ennen kuin käytät sitä varmistaaksesi, että kaikki ymmärtävät ja tukevat tarkoitusta ja prosessia. Tarkista ruudukon täyttömekanismi ja muutama hypoteettinen esimerkki.

On parasta päättää etukäteen, miten suorituskykyä arvioidaan (käytä johtoasema-mallia, jos sinulla on sellainen) ja miten potentiaalia arvioidaan käyttämällä tiettyjä mahdollisia kriteerejä. Suorituskyvyn kannalta on parasta käyttää kolmen vuoden keskiarvoa, ei vain yhtä vuotta. Luodaan myös etusijalla olevat säännöt etenkin, kun on kyse kokousten käyttäytymisestä ja luottamuksellisuudesta.

Osallistu johonkin valmisteluun. Pyydä jokaista johtajaa täyttämään yhdeksän laatikon ruudukko omille työntekijöilleen ja keräämään ja vahvistamaan ohjaaja. Voit myös pyytää muita asiaankuuluvia tietoja, kuten nykyisen sijainnin, monimuotoisuuden tilan tai säilytysriskin.

Jokaisella johtajalla voi olla suora raporttihallintonsa (yksi taso kerrallaan, jotta voit vertailla omenoita omenoihin). Sitten yhdistä kaikki nimet organisaatioverkossa yhden tason mukaan.

Voit aloittaa kahdesta neljään tunnin kokoukseen, mutta odottaa myös, että yksi tai kaksi seurantakokousta päättyy. Tuo jokaiselle osallistujalle kopiot konsolidoidusta verkkosta. Kokouksen johtajana tai konsulttina voit antaa kokouksen johtajalle esikatselun tuloksista ja keskustella mahdollisista maamiinoista, varsinkin jos se on ensimmäistä kertaa tiimin kanssa.

Menetelmän käyttäminen

Hanki joukkueesi. On helpompi poimia joku matriisin 1A-ruudusta (korkein suorituskyky ja potentiaali), jos luulet, että voi olla vähän erimielisyyttä. Pyydä työntekijän sponsorin johtajaa selittämään arvioinnin perustelut. Kysy paljon whys, ja kutsu sitten kaikki muut kommentoimaan.

Älä kiirehdi sitä; tämä prosessi toimii keskustelun takia. Se saattaa tuntua aluksi hitaalta, mutta vauhti nousee, kun tiimi tuntee prosessin paremmin.

Määritä “vertailuarvosi”. Kun kaikilla osapuolilla on ollut mahdollisuus puhua, mikäli sopimuksia syntyy, sinulla on vertailuarvo korkealle suorituskyvylle ja potentiaalille (1A), jotta kaikki muut voisivat verrata niitä. Jos tiimillä on erimielisyyttä käsityksessä, kysy sponsorin johtajalta, haluavatko he muuttaa mielensä palautteen perusteella, koska he yleensä tekevät, mutta jos ei, jätä se. Valitse toinen työntekijän nimi keskustellaksesi, kunnes määrität vertailuarvon.

Keskustele niin monta nimeä kuin aika sallii. Tämän jälkeen voit keskustella loput nimistä yhdeksän laatikon matriisin 1A-ruudusta ja siirtyä sitten reunuslaatikoihin (1B ja 2A). Siirry sitten 3C-ruutuun ja helpota vuoropuhelua, jonka avulla voit luoda toisen vertailuarvon matalalle suorituskyvylle ja potentiaalille. Jatka keskustelua jokaiselle henkilölle tai niin monta aikaa kuin se sallii.

Keskustelkaa kunkin työntekijän kehitystarpeista ja -toimista. Jos aika sallii tai todennäköisimmin seurantakokouksessa, tiimi voi keskustella kunkin työntekijän yksittäisistä kehityssuunnitelmista. Peräkkäistä suunnittelua varten painopisteen tulisi olla oikeassa yläkulmassa (1A, 1B ja 2A), koska tämä korostaa organisaation suurta potentiaalista poolia.

Toisena vaihtoehtona voit keskustella kehityksestä osana arviointikeskustelua keskustelemalla henkilön vahvuuksista ja heikkouksista. Köyhille esiintyjille (3C) toimintasuunnitelmat olisi keskusteltava ja niistä on sovittava.

Jatkuva ylläpito

Kehityssuunnitelmien seuranta neljännesvuosittain. Ilman seurantaa ja seurantaa on hyvät mahdollisuudet kehityssuunnitelmat jätetään huomiotta. Organisaatiot, joilla on vahva sitoutuminen lahjakkuuden kehitykseen, seuraavat heidän kotimaassaan siirtymään joutuneita henkilöitään kuten mitä tahansa muuta tärkeää liiketoiminnan mittaria. Mitataan mitattuna yleensä.

Toista arviointiprosessi vähintään kerran vuodessa. Organisaatiot ovat dynaamisia, ja ihmiset tulevat ja menevät koko ajan ja näkemykset suorituskyvystä ja potentiaalista voivat muuttua tulosten ja käyttäytymisen perusteella. On tärkeää tarkastella uudelleen prosessia arvioida ja päivittää säännöllisesti kehityssuunnitelmia.