Työntekijöiden osallistuminen - määritelmä ja esimerkit

Työntekijöiden osallistuminen luo ympäristön, jossa ihmiset vaikuttavat heidän työhönsä vaikuttaviin päätöksiin ja toimiin.

Työntekijöiden osallistuminen ei ole tavoite eikä työkalu, kuten useissa organisaatioissa harjoitetaan. Pikemminkin se on johtamis- ja johtamisfilosofia siitä, miten ihmiset ovat eniten mahdollisia edistämään jatkuvaa parantamista ja työn organisoinnin jatkuvaa menestystä.

Vankka suositus niille organisaatioille, jotka haluavat luoda valtuuttavan, jatkuvasti parantuvan työpaikan, on saada ihmiset mahdollisimman paljon mukaan kaikkiin työpäätösten ja suunnittelun osa-alueisiin. Tämä osallistuminen lisää omistajuutta ja sitoutumista, säilyttää parhaat työntekijät ja edistää ympäristöä, jossa ihmiset haluavat olla motivoituneita ja osallistuvia.

Menetelmät työntekijöiden ottamiseksi mukaan

Työntekijöiden ottaminen mukaan päätöksentekoon ja jatkuvaan parantamiseen on osallistumisen strateginen näkökohta, ja siihen voi sisältyä menetelmiä, kuten ehdotusjärjestelmiä, tuotantosoluja, työryhmiä, jatkuvia parannuskokouksia, Kaizenin (jatkuvan parantamisen) tapahtumia, korjaavia toimia ja säännöllisiä keskusteluja valvojan kanssa.

Useimmille työntekijöiden osallistumisprosesseille ominaista on tiimin tehokkuuden, viestinnän ja ongelmanratkaisun koulutus; palkitsemis- ja tunnustamisjärjestelmien kehittäminen; ja usein työntekijöiden osallistumista koskevista ponnisteluista saatujen voittojen jakaminen.

Työntekijöiden osallistumismalli

Niille ihmisille ja organisaatioille, jotka haluavat mallia, parasta kehitettiin Tannenbaumin ja Schmidtin (1958) ja Sadlerin (1970) tekemästä työstä. Ne tarjoavat jatkuvan johtamisen ja osallistumisen, joka sisältää työntekijöiden roolin ja valvojien roolin vähentämisen päätöksentekoprosessissa. Jatkuvuus sisältää tämän etenemisen.

• Kertoa: esimies tekee päätöksen ja ilmoittaa sen henkilöstölle. Ohjaaja antaa täydellisen suunnan.
• Myydä: valvoja tekee päätöksen ja yrittää saada henkilöstön sitoutumista "myymällä" päätöksen myönteiset näkökohdat.
• Consult: esimies kutsuu panoksensa päätökseen säilyttäen valtuudet tehdä lopullinen päätös itse.
• Liittyä seuraan: esimies kutsuu työntekijät päättämään esimiehen kanssa. Valvoja pitää äänensä yhtä lailla päätöksentekoprosessissa.

• Delegoida: esimies kääntää päätöksen toiselle osapuolelle.

Tyytyväisyystutkimus

Tutkimuksessa, jonka aiheena on Virginia P. Richmondin, John P. Wagnerin ja James McCroskey'n "johtamisen tyylin käsityksen, voiman käytön ja konfliktinhallintatapojen vaikutus organisaatiotuloksiin", tutkijat kehittivät välineen työntekijöiden tyytyväisyyden mittaamiseksi tätä jatkuvuutta (kerro, myy, neuvottele, liity).

Heidän tutkimuksensa havaitsi, että "esimies, joka haluaa tuottaa myönteisen vaikutuksen tyytyväisyyden valvontaan, työtyytyväisyyteen ja solidaarisuuteen ja vähentää viestinnän ahdistusta, tulisi pyrkiä saamaan hänen alaisetsa näkemään hänet käyttävänsä enemmän työntekijäkeskeistä (konsultointi-liittyminen) johtamistyyli. " Samaan aikaan esimies ei voi nähdä työntekijöitä siitä, että heillä olisi vastuu päätöksenteosta.

Kirjoittajat totesivat edelleen, että "uskomme, että tämä havainto on suhteellisen yksinkertainen. Johtajuusmallit, jotka lähestyvät jatkumon työntekijänkeskeistä (liittymistä), lisäävät huomattavasti sitä, missä määrin alaisia ​​pyydetään osallistumaan päätöksentekoon ja / tai tehdä päätös itse.

"Kun tämä lähestymistapa muuttuu liialliseksi, esimiehelle voidaan katsoa, ​​että hän hylkää velvollisuutensa - laissez-faire-johtajan - tai jopa alistuvan alistuneen. Alisteinen voi tuntea, että heille annetaan enemmän vastuuta kuin heidän asemansa edellyttävät ja siten Tällaisia ​​reaktioita voidaan odottaa heijastavan tässä tutkimuksessa havaittuja kielteisiä tuloksia.

"Näin ollen päätämme, että vaikka esimiehen tulisi yrittää ymmärtää, että hän työllistää työntekijäkeskeistä johtamistyyliä (konsultti-liittyminen), hänen on säilytettävä valvontatehtävänsä ja vältettävä sitä, että heitä pidetään vastuuttomana."

Viite: Tannenbaum, R. ja Schmidt, W. "Kuinka valita johtamiskuvio." "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Esimerkkejä toimeksiannon vaiheista

Nämä ovat esimerkkejä toimeksiannon jokaisesta vaiheesta.

1. Kertoa: Hyödyllistä, kun puhutaan turvallisuuskysymyksistä, hallituksen asetuksista, päätöksistä, jotka eivät edellytä eikä pyydä työntekijän panosta.
2. Myydä: Hyödyllistä silloin, kun tarvitaan työntekijöiden sitoutumista, mutta päätös ei ole avoin työntekijöiden vaikutukselle.
3. Consult: Onnistuneen kuulemisen avain on tiedottaa työntekijöille keskustelun etupäässä, että heidän panoksensa on tarpeen, mutta että esimies säilyttää valtuudet tehdä lopullinen päätös. Se on sellainen osallistumisaste, joka voi luoda työntekijöiden tyytymättömyyden helpoimmin, kun se ei ole selvää panoksen antaville ihmisille.

1. Liittyä seuraan: Onnistumisen onnistumisen avain on se, että esimies rakentaa yksimielisyyttä päätöksestä ja on valmis pitämään vaikutusvalta samanarvoisena kuin toiset, jotka antavat panoksen.
2. Delegoida: Johtaja pyytää raportoivaa henkilökuntaa ottamaan täyden vastuun tehtävästä tai projektista, jossa on määrätty palaute-päivämäärä, koska päällikkö on lopulta vastuussa tavoitteen saavuttamisesta.

Tunnetaan myös:

Työntekijöiden osallistuminen ja osallistuminen