Kuinka tehdä numeerinen työntekijän luokitusjärjestelmä toimii

Numeeriset arvosanat ovat yksi mittaus- ja arviointijärjestelmän väärinkäytöksistä. Ne tekevät ihmiset vihaisiksi, tuhoavat hauraita työsuhteita, tekevät yhden työntekijän tuomitsemaan toisen ja luovat keinotekoisen, perusteettoman epämiellyttävän tilanteen sekä henkilöarvolle että henkilölle, jonka työtä arvioidaan.

Minulle ihme, miten useimmat numeeriset luokitusjärjestelmät on suunniteltu, on se, miksi odotat jotain muuta kuin niiden käyttö. Jos organisaatio ottaa työntekijöille säännöllisesti lukemattomia, dokumentoimattomia, viestimättömiä, salaisia ​​numeroita ja lukuja, odottaa pahinta.

Ovatko numeeriset arvosanat merkitystä työpaikalla? Hyvä on, uskon, että numeeriset arvosanat voivat motivoida erinomaista työn suorituskykyä; huonosti, numeeriset arvosanat heikentävät positiivista työympäristöäsi. Voitteko käyttää suorituskykymittausjärjestelmääsi osana prosessia, jolla edistetään organisaation huippuosaamisen kulttuuria?

Kyllä, itse asiassa Dick Groten mukaan Suorituskyvyn arvioinnin salaisuudet: Mastersin parhaat käytännöt Amerikan tuottavuus- ja laatukeskuksen (APQC) ja Linkage Inc: n tekemässä maamerkin tehokkuuden vertailuanalyysitutkimuksessa lahjakkuuden ja potentiaalin tiukat arvioinnit auttavat yrityksiä saavuttamaan merkittävää edistystä suorituskyvyn kulttuurien kehittämisessä.

Sisään Nykyiset oikeudelliset kysymykset suorituskyvyn arvioinnissa Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. tekee kuusi Sisältöiset suositukset laillisesti luotettaville arvioinneille. Vaikka lainmukaisuudet eivät olekaan huolenaiheesi, nämä kuusi suositusta asettavat vaiheen, jossa tehdään arviointijärjestelmä työntekijöille tai muille kuin työntekijöille, ääni ja mahdollisesti motivoiva.

Malosin mukaan arviointiperusteet:

1. olisi oltava objektiivinen eikä subjektiivinen;
2. työn olisi perustuttava työhön tai perustuttava työanalyysiin;
3. tulisi perustua käyttäytymiseen eikä piirteisiin
4. sen pitäisi kuulua korko
5. pitäisi liittyä tiettyihin toimintoihin, ei globaaleihin t
6. olisi ilmoitettava työntekijälle.

Malos mainitsee myös menettelysäännöt, jotka koskevat myös oikeudellisesti luotettavia arviointeja. Hänen suosituksensa ovat: menettelyt olisi standardoitava kaikille työryhmän jäsenille; ne: "tulisi ilmoittaa suorituskyvyn puutteista ja mahdollisuuksista korjata niitä, tarjota kirjallisia ohjeita ja koulutusta arvioijille, vaatia perusteellista ja johdonmukaista dokumentaatiota kaikista ratifioijista, jotka sisältävät erityisiä esimerkkejä henkilökohtaiseen tietoon perustuvasta suorituskyvystä."

Suorituskyvyn mittaus ja numeeristen luokitusjärjestelmien ohjeet

Seuraavat kymmenen ohjeistusta, esimerkkiä ja ideoita auttavat sinua kehittämään suorituskyvyn mittaus- ja luokitusjärjestelmää, joka on pikemminkin motivoiva kuin vastakkainen.

• Huolehdi siitä, mitä haluat mitata. Jack Zigon, suorituskyvyn hallinnan ja mittaamisen asiantuntija, vuonna 2008. T Suorituskyvyn arviointitunteja kolmestatoista vuodesta kaivoissa, toteaa, että "suorituskykystandardien luomisen vaikein osa on päättää mitkä saavutukset mitata." Kun olet päättänyt, kokemukseni on, että ihmiset keskittävät suurimman osan energioistaan ​​niille työn osa-alueille, joista he uskovat saavansa luottoa.
• Kehitä tehokkaita mittauksia, jotka kertovat ihmisille, miten he tekevät. Siinä määrin kuin nämä luvut mittaavat sitä, mikä on todella tärkeää henkilön työhön, ne ovat tehokkaita muokkauksen suorituskyvyssä. Älä valitse mittaustuloksia vain siksi, että ne on helppo määrittää numeerinen kohde. Joitakin tärkeimpiä tuloksia mistä tahansa työstä ja erityisesti siitä, että työpaikoista tulee enemmän tietoa, ei voida helposti mitata. Esimerkiksi konsultointitehtävissäni organisaatiot suosittelevat usein, että mittaamme menestyksemme yhdessä työskennellessään niiden tarjoamien koulutusluokkien lukumäärän ja koulutustilaisuuksiin osallistuneiden lukumäärän perusteella. Vastustin aina toteamalla, että halusin vaikuttaa niiden tuottavuuteen, asiakkaiden toimitusvarmuuteen ja henkilöstön moraaliin; nämä mittaukset olivat niiden ajan arvoisia, vaikka koulutuksen vaikutus olisi ollut vaikeampi eristää.

• Luo selkeät ja rehelliset kriteerit, jotka kertovat ihmisille, mitä heidän on tehtävä tietyn numeerisen luokituksen saavuttamiseksi. Liian usein organisaatiot eivät pysty määrittämään kriteerejä, jotka ovat johtajan harkinnan ulkopuolella. Jos heillä on kriteerejä, he eivät jaa niitä työntekijöiden kanssa. Molemmat muodostavat reseptin katastrofista työntekijöiden suorituskyvyssä. Vaikka organisaatiot eivät todennäköisesti poista johtajan tuomiota osana kriteeriyhdistelmää milloin tahansa, hänen mielipiteensä vaikutus olisi mahdollisuuksien mukaan minimoitava.

• Aiemmin mainitussa APQC / Linkage-tutkimuksessa parhaiden käytäntöjen yritykset korostivat merkittävästi osaamisen tunnistamista ja arviointia. Nämä eroavat tavoitteista, koska ne on muotoiltu yrityksenlaajuisesti, yleensä johtoryhmän toimesta. Ne muodostavat muuttumattoman viestinnän siitä, mikä on tärkeintä organisaation menestyksen kannalta. Grote löysi parhaat käytäntöorganisaatiot, jotka tunnistivat osaamisen, ja sitten "määritteli mestaruuden kuvaukset-narratiiviset muotokuvat käyttäytymisestä, joka alueen hallitsija todennäköisesti osallistuu. Vaikka niiden luominen on paljon haastavampaa, mestaruuden kuvaukset antavat arvioijalle vertailuarvon, jonka perusteella vertailla arvioitavan henkilön todellista toimintaa entistä paremmin, he tarjoavat arvioijalle selkeän kuvan siitä, mitä organisaatio odottaa. "

• Ilmoita vakiintuneet kriteerit ihmisille, jotka tarvitsevat tietoja tehokkaasti. Jos tiedot kääntävät huonosti numeroon, ilmoita kuva eloisa ja ymmärrettävästä tuloksesta.

Esimerkiksi yliopiston opiskelijakeskuksesta johtajan arvioinnin ja onnistumisen kriteerit sisälsivät muun muassa seuraavat mittaukset. Saat korkeimman numeerisen arvosanan, jos asiakasmäärityskorttien avulla mitataan asiakastyytyväisyyttä 50 prosenttia; lisäävät välipalakaupan kannattavuutta 20 prosentilla, ja ne tarjoavat puhtauden ja tehokkuuden ympäristön, jossa mitään paperia pentueita lattialla, pöytiä ei pyyhkiä puhtaana ja tyhjennä heti, kun asiakkaat lähtevät, roskakorit tyhjennetään ennen säiliöiden ylittämistä, ja pian.

Kriteerit luotiin ja niistä kerrottiin myös keskitason numeroluokituksen ja huonojen numeeristen luokitusten osalta samoissa luokissa. Tällä johtajalla ei ollut mitään kysymyksiä siitä, mitä odotettiin ja miten odotukset mitataan. Hänellä oli vapaus käyttää energiaansa saadakseen positiivisimmat numeeriset arviot.

• Hanki työntekijän panos numeeristen luokitusten kriteerejä ja mittauksia määritettäessä. Yllä oleva johtaja, yliopiston opiskelijakeskuksessa, auttoi luomaan numeeriset luokituskriteerit sen perusteella, mitä hänen mielestään parantaisi keskuksen opiskelijakokemusta. Hän auttoi luomaan kuvan siitä, mikä olisi hänen tehtävänsä menestys. Esimerkiksi catering-osaston johtajalla oli erilaiset, mutta vähemmän haastavat kriteerit, jotka perustuivat asiakkaiden tarpeisiin.
• Tarkista säännöllisesti työntekijän edistyminen määritellyissä kriteereissä, tavoitteissa ja osaamisissa. Neljännesvuosittain riittää, että keskustellaan henkilöstön edistymisestä. Kuukausi on parempi. Vuosittain ei riitä vaikuttamaan kulttuuriin ja suorituskykyyn. Ihannetapauksessa jokainen työntekijä tietää, miten he toimivat päivittäin.
• Vältä "sarvia" tai "halo" -vaikutusta. Jos yksilö täyttää kaikki vahvistetut kriteerit kahdeksi kuukaudeksi ja sitten jättää kolmannen kuukauden tavoitteen neljännesvuosittaisessa raportointijaksossa, ota huomioon kaikki kolme kuukautta. Liian monta kertaa henkilön suorituskyky arvioidaan alaskuukauden perusteella. Vaikka haluat auttaa työntekijäongelman ratkaisemiseen ja parannusmahdollisuuksiin, yksi kuukausi ei saa määritellä henkilön suorituskykyä kyseisellä vuosineljänneksellä. Haluatko seurata trendiä ja käsitellä sitä heti, kun suuntaus on ilmeinen.
• Työntekijän täytyy nähdä ja lukea hänen suoritustasoistaan, rankingistaan, tuomionpyynnöistään ja aiemmin vahvistetuista kriteereistä, jotka muodostivat hänen luokituksensa.

Jack Zigon suosittelee myös, että työntekijä keräisi omat suorituskykynsä palautetietonsa mahdollisimman usein. Tämä voi säästää esimiehen aikaa ja energiaa, ja sen avulla työntekijä, joka tuntee eniten tietojaan, voi esittää sen. Tämä auttaa työntekijää omistamaan tietoja ja vähentämään erimielisyyttä ja epäilyksiä raportoiduista tuloksista.

Tehty hyvin, suorituskyvyn kriteerit ja luokitukset voivat edistää positiivista, voimakkaasti motivoivaa kokemusta organisaation jäsenille. Numeeristen luokitusten ja suorituskykyvaatimusten läsnäolo suorituskyvyn hallintajärjestelmässä voi auttaa sinua muotoilemaan organisaation menestyksen kannalta tarpeellisen kulttuurin. Työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan, ja heillä on muutamia yllätyksiä. Ihmiset tietävät, mitä tehdä, ja he tietävät, mitä palkintoja ja tunnustusta he saavuttavat.

Kuinka monta ihmistä tiedät, kuka nousee aamulla, ja mene töihin ajattelemaan, "Gee, haluan olla 3,0 työntekijä nykyisellä asteikolla 5,0?" Ei monta. Useimmat ihmiset haluavat tehdä hyvää työtä ja nähdä heidän panoksensa organisaation menestykseen. Mikä pysäyttää ne?

Muodostamattomat ja epäselvät kriteerit menestykselle. Epävirallinen numeerinen luokitusjärjestelmä, joka on sidottu vakiintumattomiin ja perusteettomiin suorituskykyvaatimuksiin. Harva palaute. "Arvaa miten olla hyvä, koska emme varmasti kerro sinulle." Hanki todellinen, johtajat. Voimme auttaa organisaatioita tekemään tätä paremmin.