Muutosjohtamisen vaihe 6: integrointi

Tervetuloa vaiheeseen 6 muutoksen hallinnassa. Olet saavuttanut organisaation muutoksen tekemisen ja hallinnan viimeisen vaiheen: Integration. Tässä vaiheessa voit täysin sisällyttää muutokset, joita olet työskennellyt viidessä ensimmäisessä vaiheessa, jotka rakensivat työntekijän sitoutumista muutoksiin.

Vaihe 6: Integrointi

Integrointivaiheessa organisaatio tekee muutokset, joita se on tehnyt "osa liiketoimintaa." Muutoksista tulee olennainen osa organisaation toimintaa. Työntekijät eivät ehkä enää muista, miten organisaatio toimi ennen muutoksia. Tai heidän muistonsa ovat hämärtyneet siihen, että he eivät välitä vanhoja tapoja tehdä asioita.

Tämän loppuvaiheen saavuttamiseksi sinun täytyy rakentaa muutokset kaikkiin organisaation järjestelmiin ja prosesseihin, jotta muutokset ovat olennaisia ​​työskentelyn kannalta. Niinpä muutokset vaikuttavat siihen, miten palkkaat työntekijöitä, miten annat tunnustusta ja mitä tunnistatte ja miten mittaat työntekijöiden menestystä ja panosta.

Jäähdytä organisaatio uudelleen muutoksen jälkeen

Käynnistys- / tietoisuusvaiheessa ja tutkintavaiheessa esiteltiin organisaation vapauttamisen käsite, jotta voit poistaa vanhojen käyttäytymismalliesi oppimisen ennen kuin muutokset voisivat tapahtua. Tapasit Kurt Lewinin, joka teki ehdotuksia siitä, miten organisaatiosi voisi jäätyä, jotta muutokset voidaan ottaa käyttöön.

Tässä vaiheessa Lewin suosittelee, että organisaatiosi jäätyisi uudelleen tapahtuneiden muutosten jälkeen. Tätä varten johdon on tehtävä kaikkensa, jotta organisaatiosi voidaan vakauttaa uudella toimintatasolla. Ennen kuin teet tämän, sinun on kuitenkin arvioitava, toimivatko tekemäsi muutokset haluamallasi uudella tasolla.

Ajan kuluminen, muutosten vahvistaminen ja ymmärrys edellyttävät organisaation uudelleenkestämistä uudella tasolla. Ihmisillä on taipumus pudota takaisin vanhojen, harjoiteltujen käyttäytymismallejen mukaiseen vyöhykkeeseen, paitsi jos esimiehet ja henkilökunnan jäsenet ovat aina valppaita ja jatkuvasti tukeneet uusia käyttäytymismalleja.

Tunnista muutostarpeet

Tämä vaihe voi kestää odotettua kauemmin, sillä työntekijöiden uudet käyttäytymiset vahvistetaan, tunnustetaan ja palkitaan. Huomaa myös, että alkuperäiset muutokset luovat todennäköisesti lisää muutoksia.

Muutosten pysyvä integrointi organisaatioon edellyttää, että muutosjohtajat ja johtajat käsittelevät näitä muutoksia, joita tarvitaan muualla organisaatiossa vastauksena alkuperäisiin muutoksiin. Kysy itseltäsi kysymyksiä, kuten mitä muita järjestelmiä on päivitettävä?

Jos esimerkiksi tekemäsi muutokset siirtyivät työelämästä täynnä yksittäisiä avustajia työntekijöiden muodostumiseen työryhmissä, on paljon muutettava. Sinun täytyy käsitellä palkitsemis- ja tunnustamisjärjestelmiä palkitsemaan työntekijöitä siitä, että he ovat osallistuneet tehokkaasti tiimin jäseniksi.

Sinun on muutettava suorituskyvyn hallintajärjestelmää tiimityön vahvistamiseksi. Sinun on muutettava työntekijöiden palkkajärjestelmiä, jotta osa korotuksista tai bonuksista riippuu heidän panoksestaan ​​koko joukkueeseen. Kaikkien yksittäisten tavoitteiden asettamisen sijaan sinun täytyy olla jaettuja tiimin tavoitteita.

Muutoksia on vaikea integroida kokonaan, ellet muuta työprosesseja tukemaan ja vahvistamaan tekemiäsi muutoksia.

Järjestelmät ja prosessit, jotka muuttuvat

Integrointivaiheessa johtajien ja tiimin jäsenten tulisi keskittyä seuraaviin järjestelmiin.

vuokraamalla

• Organisaatiosi voi joutua palkkaamaan työntekijöitä, joilla on uusia taitoja ja kokemusta muutosten jatkuvan tukemisen vuoksi.
• Uusien työntekijöiden suuntaviivat on sisällytettävä muutoksiin.
• Työntekijän käsikirja on kirjoitettava uudelleen muutosten sisällyttämiseksi.

koulutus

• Tarvitset todennäköisesti jatkuvia teknisiä koulutusryhmiä uusille palkkaajille ja nykyisten työntekijöiden ammattitaidon parantamiseen.
• Sinun on jatkettava työntekijöiden kouluttamista muutoksenhallinnassa ja kaikessa inhimillisten suhteiden taidoissa, joita on muutettava organisaatiosi muuttamiseksi.

Organisaatiorakenne

• Tee päätöksiä siitä, miten organisaatiosi on organisoitava muutosten jälkeen. Sitoudumme ilmoittamaan, mitä, miksi ja miten muutokset tehdään nopeasti ja yksityiskohtaisesti työntekijöille.
• Harkitse organisaation jäsenten henkilökohtaisia ​​reaktioita, jotka voivat menettää valtaa, valtuuksia tai asemaa uudessa organisaatiorakenteessa; tutkia tapoja, joilla ne voivat kompensoida tai parantaa niiden menetyksiä.

Palkinnot ja tunnustaminen

• Kehitetään uusia palkitsemisjärjestelmiä, mukaan lukien muutokset suorituskyvyn hallintaprosesseissa, jotta muutos voidaan integroida organisaatiosi.
• Harkitse, miten epävirallinen työntekijöiden tunnustamisjärjestelmä palkitsee tai reagoi muutoksiin.
• Suunnittele ja juhli työntekijöiden kanssa, kun muutat täysin muutokset organisaatiosi. Kyllä, tämä kuudes vaihe ansaitsee juhlallisuuksia sen lisäksi, mitä olet pitkin matkan varrella.

viestintä

• Kehitetään jatkuvia ja johdonmukaisia ​​lähestymistapoja viestintään, kuten viikoittaisia ​​kokouksia yrityksille, viikoittaisia ​​osastokokouksia, kirjallisia päivityksiä Yammerissa tai käyttämiäsi sähköisiä viestintäjärjestelmiä.
• Anna työntekijöillesi jatkuvasti palautetta organisaatiomuutosten tilanteesta.
• Anna työntekijöillesi jatkuvaa palautetta oman suorituskyvyn tilasta uusissa järjestelmissä, jotka on tehty muutosten suorittamiseksi.

Mitä tapahtuu, jos organisaatio ei osallistu muutoksiin?

Jos prosessien ja järjestelmien muuttaminen muutosten tukemiseksi ja vahvistamiseksi ei onnistu, organisaationne on vaikeaa tai mahdotonta integroida muutokset kokonaan. Samoin organisaation uudelleenjäähdyttäminen muuttuvaan maisemaan vaikuttaa siihen, että kykynne integroida muutokset.

Et halua, että työntekijät näkevät, etteivät olleet vakavia muutosten toteuttamisessa. He ovat sijoittaneet huomaamattomaan energiaan - sekä psyykkiseen että muuhun - siirtymässä näiden kuuden muutosvaiheen läpi. Jos sallit muutokset putoavan tien varrella, luot sellaisen ympäristön, jossa työntekijät ovat vähemmän todennäköisiä ja jopa haluttomia muuttamaan uudelleen tulevaisuudessa. Muista, huijata minua kerran, häpeä sinua, huijata minua kahdesti, häpeä minua.

Työntekijät kehittävät muutoksen ennustusta tai väsymystä, jos pyydät heitä muuttamaan liian usein. Mutta mikään ei hidasta tarvittavia muutoksia merkittävästi kuin työntekijät, jotka tuntevat olevasi huijata heitä aiemmin.