Miksi johtajat tarvitsevat suorituskyvyn kehittämissuunnitelmia

Kun organisaatio toteuttaa menetelmän tietyn tavoitteen saavuttamiseksi, yksi yhteinen kysymys koskee sitä, tarvitseeko johtajia osallistua prosessiin. Suorituskyvyn kehittämissuunnitelman ja tuloksena olevan asiakirjan tapauksessa suorituskyvyn kehittämissuunnitelma (PDP), johtajat ovat keskeisiä osallistujia.

Johtajat mallintavat, miten luodaan suorituskyvyn kehittämissuunnitelma (PDP) raportoiville työntekijöilleen. Ne luovat kehyksen, josta kaikkien osastojen jäsenten tavoitteet ja odotukset tulevat virtaamaan. Johtajat osoittavat, miten suorituskyvyn kehittämisen suunnittelukokous voi tehokkaimmin edetä osallistumaan, valtuuttaa ja pitää osallistujat vastuussa sitoumuksistaan, saavutuksistaan ​​ja panoksistaan.

Johtajat antavat raportoiville työntekijöille säännöllisen ajanjakson, jonka aikana heidän huomionsa keskittyy yksinomaan henkilöstön kehitykseen, tavoitteisiin, unelmiin, tarpeisiin ja saavutuksiin.

Tärkeintä on, että suorituskyvyn kehittämissuunnittelu, dokumentoitu Executive PDP: ssä, on menetelmä, jolla kannustetaan johtajia pitämään sekä vastuunsa että jatkuva henkilökohtainen ja ammatillinen kehittyminen etupolttimessa. Ei ole asianmukaista, että johtaja syyttää henkilöstön jäseniä siitä, että he eivät ole toteuttaneet osastosuunnitelmaa tai saavuttaneet tiimin tavoitteet. Loppujen lopuksi johtaja on vastuullinen ja vastuussa kaikesta, joka tapahtuu - tai ei - niiden vastuualueella. PDP dokumentoi tämän prosessin ja odotukset.

Joten kyllä, HR-harjoittajien on tuettava toimeenpanevaa osallistumista PDP: hen. Tuleeko ylimmän johtajan PDP muiden työntekijöiden tavoin? Ei välttämättä. Mutta sen olemassaolo ja johtajien osallistuminen tähän kriittiseen prosessiin on kiistatta merkittävä. Loppujen lopuksi, miksi PDP: t ovat olemassa? Ne ovat niin työntekijöitä:

• saada suuntaviivat ymmärrettävässä, mitattavissa, konkreettisessa muodossa ja
• tietää tarkalleen, mitä heiltä odotetaan,
• ovat vastuussa näiden odotusten toteuttamisesta,
• kasvaa edelleen ja kehittää sekä henkilökohtaisia ​​että ammatillisia taitojaan, t
• saada heille säännöllisesti kohdistettua ja henkilökohtaista huomiota ja palautetta heille - heidän pomonsa - ja heille on tärkeää
• antaa yritykselle tarvittavat kirjalliset asiakirjat työntekijän panoksesta ja tuloksesta.

Pidä mielessä, että ykkönen, jonka vuoksi työntekijät eivät tee sitä, mitä haluatte tehdä, on: he eivät tiedä varmasti, mitä haluat, että he haluavat heidän tekevänsä. Voit nähdä, miksi PDP: t voivat olla vastaus. Etkö halua myöskään tätä konkreettista kehystä työsi kannalta?

Tarina Executive-osallistumisesta odotuksiin

Haluan kertoa teille tarinan.

Aina kerran Detroitissa sijaitsevan valmistusyrityksen johtotehtävissä toimitusjohtaja pyysi sananvastaista kysymystä, että johtajille on tiedetty pyytävän kaiken aikaa. Hän sanoi: "Miksi minun täytyy tehdä mitä pyydän kansani tekemään? Miksi he eivät vain tee sitä, mitä sanon? ”Se oli ensimmäinen kerta, kun kohtasin kysymyksen. Ja se oli alkua minun pitkäaikaisesta mielestäni sellaisesta ilmaisusta, jota johtajat - kansani - niin usein käyttivät, miettiä sitä hetken. "Oma" ihmiset.

Se tuli mieheltä, joka ymmärsi ja arvosti työntekijöiden sitoutumisen ja vaikutusmahdollisuuksien voimaa kauan ennen kuin termit tulivat suosituiksi. Hän palkkasi minut auttamaan häntä selvittämään sen. Mutta hän kamppaili yrittäessään hoitaa yritystään valtuuttavalla, osallistavalla tavalla ja lähettäneensä erilaisia ​​viestejä työntekijöilleen, koska hän toivoi sääntöjen soveltamista hänelle.

Myöhemmin hän myi yrityksensä satoja miljoonia henkilöitä varten ryhmittymäksi, joka kutsui kaikki sen työntekijät, ”yhteistyökumppanit.” Ostotoimisto käytti maailmankuulua konsulttia, joka auttoi integroimaan ostamiensa yritysten kulttuurit kauan ennen sanoja ” kulttuuri ”tai” yrityskaupat ”olivat yleisesti käytössä.

Sen yhteistyökumppaneilla (lue VP: t) oli "assosioitunut" käyntikorttinsa, mutta kukaan ei unohtanut hetken - eikä myöskään asiakkaita - että he olivat todella "xxx: n VP". Konglomeraatti myöhemmin meni konkurssiin. ja sen epäonnistuminen. Alkuperäinen toimitusjohtaja, mies, jolla on ymmärrystä ympäristöstä, joka mahdollisti ihmisten osallistumisen? Hän on nyt eläkkeellä ja viettää aikaa eri järvikodeissa, suihkussa ympäri maailmaa ja järjestää golf-turnauksia Floridassa.

Kerron teille tämän tarinan, joka on yksi monista yli kolmenkymmenen vuoden konsultoinnista. Pitäisikö toimitusjohtajan ja johtajien tehdä työntekijöilleen hyvää, vai pitäisikö työntekijöiden tehdä vain sanomiaan? Tämä kysymys pysyy tärkeimpänä organisaation hyväksymissä muutoksissa. Pitäisikö johtajien "käydä puhetta" vai pidättääkö heidän todistuksensa osallistumisen?

Jatketaan edelleen Performance Development Planning -ohjelmaa. Ovatko johtajat PDP: itä. Siksi johtajat tarvitsevat suorituskyvyn kehittämissuunnitelman (PDP).

Miksi johtajat tarvitsevat suorituskyvyn kehittämissuunnitelman (PDP)

Aiemmin käsiteltiin johtopäätöksen syitä muutosprosessissa ja erityisesti PDP: ssä. Tässä on lisää ajatuksia johtajista ja PDP: istä.

• Mikä tahansa prosessi on tehokkaampi ja voimakkaammin hyväksytty, kun avainhenkilöt kävelevät puhetta.
• Työntekijöiden PDP: t rakentuvat johtoryhmän PDP: n tavoitteista ja ovat niistä johdettuja. Kiinteä osastosuunnitelma, jonka mukaan toimeenpaneva "omistaa", toimii samalla tavalla, mutta ei saavuta muita PDP-prosessin tavoitteita.
• PDP: t palvelevat neljää tarkoitusta.

  - Ne antavat kirjallisia tavoitteita ja odotuksia neljännesvuotta kohti (osasto-suunnitelma).

  - Ne toimittavat kirjallisia, kehitystavoitteita osallistujille, jotka kattavat johtamisen kehittämisaiheita, jotka lisäävät johtajan taitoja ihmisten johtamisessa ja johtamisessa (parantaa viestinnän läpinäkyvyyttä, näyttävät käyttäytymismalleja, jotka rakentavat luottamusta, toimivat ikään kuin uskot, että raportoiva henkilöstö onnistuu ja poistaa esteet, tarjoavat selkeän suunnan ja mitattavissa olevat odotukset).

  Nämä johtamisen kehittämistavoitteet auttavat johtajaa luomaan ympäristön, jossa he pystyvät saamaan parhaat työntekijöiden panokset. Näitä taitoja kehitetään johdon koulutus- ja kehittämisluokissa ja seminaareissa; online-koulutus seminaarien, webinarien, podcasteiden ja artikkeleiden kautta; käsittelyssä; päivittäinen käytäntö; 360 asteen palaute; ja valmennuksen ja palautteen antamisesta mukana olevilta kollegoilta ja esimiehiltä.

  - PDP: n tavoitteet mahdollistavat johtajan keskittyä yleiseen jatkuvaan kehitykseen yleensä. (Mitä uusia parhaita käytäntöjä on ohjelmistokehityksessä? Mikä markkinointitaktiikka auttaa tuotetta viemään viruksen sosiaaliseen mediaan? Mikä osastojen organisaatio on tehokkain viestinnässä?) Nämä tavoitteet voidaan täyttää osallistumalla konferensseihin, messuihin, uusimpiin ylimmän johdon seminaarit, johtoryhmien pyöreät pöydät, lukeminen ja osallistuminen ammatillisiin järjestöihin.

  - PDP-tavoitteiden tarkastelu antaa johtajalle mahdollisuuden viettää aikaa heidän pomonsa kanssa keskustelemaan lähemmäs ja rakkaasta aiheesta itselleen. Tämä takaa vuorovaikutuksen neljä kertaa vuodessa, ja se keskittyy yksinomaan johtajan vahvuuksien ja osallistumiskyvyn kehittämiseen. Osallistumalla tähän keskusteluun johtaja oppii pomostaan, miten mallia prosessi - tai ei - omalle raportoijalle.

Vaikka esimiehet voivat olla haluttomia osallistumaan suorituskyvyn kehittämisen suunnitteluprosessiin, heidän osallistumisensa asettaa prosessin ja sen sävyn koko yrityksen hyväksymiselle. Jos johtajalla on PDP ja hän tapaa raportoijien kanssa kehittääkseen PDP: t, voit olla varma siitä, että muilla organisaation työntekijöillä on myös PDP: t.

Muista myös, että työntekijät haluavat PDP: itä. He haluavat tietää odotuksesi; he haluavat selkeyden siitä, mitä heidän pitäisi saavuttaa. He haluavat aikaa ja tunnustusta, kun he saavuttavat PDP-tavoitteensa. Näyttää siltä, ​​että organisaation yleinen hyväksyminen ja sitoutuminen PDP: hen on voitto kaikille - myös tärkeimmille tekijöillesi - asiakkaillesi.