360 asteen suorituskyvyn palautteen prosessin tavoitteet

Organisaatiot poikkeavat toisistaan ​​360 asteen palautteesta. Joillekin 360 asteen palaute on kehitystyökalu, jonka työntekijöiden odotetaan käyttävän edelleen kehittämään henkilökohtaisia ​​ja henkilökohtaisia ​​taitojaan. Vastuullisimmat työnantajat haluavat auttaa työntekijöitä kehittämään edelleen kykyään osallistua työpaikkansa asettamien tavoitteiden saavuttamiseen.

Työntekijät jakavat tietoja esimiehensä kanssa monissa näistä organisaatioista. Sitten työntekijä ja johtaja työskentelevät yhdessä tiiminä tekemällä ammatillisen kehittämissuunnitelman, joka hyödyttää työntekijää ja organisaatiota.

Muut organisaatiot käyttävät moniarvoista tai vertaisarviointia yhtenä osana suorituskyvyn arviointiprosessiaan. Näissä tapauksissa työtovereiden vastaukset vaikuttavat työntekijöiden saamiin luokituksiin. Organisaatioissa, joissa on tällainen prosessi, työtoverit pelkäävät, mitä sanoa, koska he tietävät, että heidän luokituksensa vaikuttavat heidän työtoverinsa palkkaan.

Palautteen käsitteleminen tiimiin suuntautuneissa ympäristöissä

Henkilökohtainen puolue, jonka monet johtajat organisaatioissa jakavat noin 360 asteen palaute on, että organisaatioiden on ensin kehitettävä suorituskyvyn hallintajärjestelmä. Koska organisaatiosi on entistä tyytyväisempi tämän yleisen suorituskyvyn hallintajärjestelmän kanssa, voit ottaa tehokkaimmin käyttöön 360 asteen palautteen osana kokonaisjärjestelmääsi.

Nykypäivän tiimikeskeisemmissä organisaatioissa 360 asteen palautteella on arvoa jokaiselle organisaation henkilölle. Perinteisesti ja historiallisesti se oli työkalu, jonka avulla johtajat ja myöhemmin johtajat saivat palautetta, mutta tämä on muuttunut. 360-palautteen yleistyminen yleistyy organisaatioissa, joissa jokainen työntekijä odottaa, tai rohkaistaan ​​saamaan palautetta ikäisensä ja muut johtajat.

Kaikki työntekijät hyötyvät palautteesta, jos prosessi on hyvin hallinnoitu ja sillä on rakenne. Strukturoidussa järjestelmässä työtoverit ja pomo vastaavat tiettyihin kysymyksiin yksilön suorituskyvystä. Kysymyksissä voi olla sellaisia ​​pisteitä kuin pisteet yksilön taito tällä alueella asteikolla 1-5 ja 5 edustaa parasta.

Löydät yleensä myös avoimia kysymyksiä. Tämä antaa osallistujille mahdollisuuden ilmaista, mitä kysymyksiä ei käsitellä riittävästi. Vapaa-for-all, sanoa mitään järjestelmää, jolla ei ole rakennetta, voi johtaa liian paljon tietoa, joka on liian vaikea käsitellä.

Johtaja, joka usein on henkilö, joka jakaa palautetta työntekijän kanssa, joutuu viettämään tuntemattomia tunteja, jotka kulkevat pitkäkestoisen palautteen kautta. Näin johtajat eivät pidä 360 asteen palautejärjestelmää - ja tämä on tappio kaikille osapuolille. Miksi ei luoda sellaista järjestelmää, jonka avulla esimiehet voivat helpommin jakaa palautetta tai vielä paremmin, kehittää järjestelmä, jossa työntekijät vaihtavat palautetta suullisesti.

Osallistuminen prosessiin

General Motorsilla tehtiin 1980-luvun puolivälissä 360-asteinen palauteprosessi. Taaksepäin katsominen oli melko avoin prosessi, vaikka sen tarkoituksena oli vain johtamisen kehittäminen. Henkilöstön jäsenet antoivat anonyymiä palautetta johtajansa johtamistaidosta ja -tyylistä organisaation kehityskonsultille.

360 asteen palautteen tulokset koottiin konsultin toimesta ja annettiin niiden johtajalle. Sitten johtajat jakoivat 360 asteen palautteensa tulokset henkilöstönsä kanssa. Sitten he tapasivat tiiminsä helpommassa ryhmäkokouksessa suunnitellakseen toimintasuunnitelmia, joilla voit siirtää sekä johtajan johtamistyyliä että toimiston suorituskykyä eteenpäin.

Prosessi oli mukava ja tehokas erityisesti siksi, että sitä johti ammattilaiset.

Huoli vaikutuksista

Organisaatioiden kanssa työskennellessä yksi suurimmista pelkoista, joita ihmisillä on noin 360 asteen palautteessa, on se, että ryhmä anonyymejä ihmisiä määrää heidän korotuksensa, tarjouksensa ja pysyvänsä. Jos tämä on prosessi, tietenkin tulokset ovat epäluotettavia.

Ihmiset haluavat antaa palautetta, mutta suurimmaksi osaksi työtoverit eivät halua vastuuta huonoista asioista heidän kollegoilleen.

Monet johtajat kannattavat voimakkaasti 360 asteen palautteen käyttöönottoa kehitystyökaluna yksityisille. Useimmat, jotka käyttävät ja osallistuvat 360 asteen palautteeseen, eivät kannusta palautetta, joka vaikuttaa työntekijöiden saamiin korvauksiin.

Suorituskyvyn kehittämisympäristössä kysymys siitä, vaikuttaako 360 asteen palaute suorituskyvyn arviointiin, on merkityksetön. Suorituskyvyn arviointi on muuttunut suorituskyvyn kehittämisen suunnitteluprosessiin, joka käyttää tätä suorituskyvyn kehittämisvälinettä.

Tällaisessa järjestelmässä korvauksen määrittämiseen käytetyt mittaukset sisältävät mitattavissa olevien tavoitteiden, osallistumisen ja osallistumisen. 360 asteen palautetta käytetään työntekijöiden kehittämiseen.

Tehokkaasti toteutetut ihmiset alkavat luottaa siihen, että 360 asteen palauteprosessin tavoitteet ovat todella kehittyviä. Näin ollen työntekijät tulevat mukavammiksi antamalla laillista ja hyödyllistä palautetta toisilleen.