Onko henkilöstöosastosi kannattava?

Mitä tekisit, jos sinulla olisi henkilöstöhallinnon työntekijä, joka voisi parantaa yhtiön voittomarginaaleja, vaikuttaa positiivisesti myydyn tavaran hintaan, alentaa päivän myyntiä ja nostaa hintaa / ansainta-suhdetta samalla kun maksetaan yleiskustannukset yritykselle - ja silti tarjoavat virheettömät transaktio- ja perinteiset HR-palvelut?

Useimmat toimitusjohtajat reagoivat kahdella tavalla:

• Miksi tämä henkilö tuhlaa aikaansa HR-yksikössä?
• Miksi en vaatinut tämän tason HR-yksikön suorituskykyä viisi vuotta sitten?

Henkilöstöosaston käsite kannattavuuden edistäjänä on nopeasti kasvava valuutta USA: n yrityksissä ja tutkii tarkemmin. Professori David Ulrich Michiganin yliopistosta, joka on johtava asiantuntija HR-osaamismalleissa, näkee muuttuvan liiketoiminta-alueen 20-20-60-ehdotuksena.

Kyselyyn osallistuneista johtajista 20% käyttää HR-osastoa aktiivisena ja innovatiivisena liiketoimintaratkaisukumppanina, ja 20% uskoo, että henkilöstöosaston tulisi pysyä hallinnollisena päällikkönä ja suorittaa vain transaktiotöitä. 60% johtajista on kuitenkin alkanut odottaa, että henkilöstöosasto tekee yhteistyötä muiden osastojen kanssa yhtiön ydinosaamisten ja kilpailuetujen parantamiseksi, ja enemmän henkilöstöasioita tehostetaan levyyn ja toimitetaan tavarat.

Kilpailupaine

Tämä muutos tapahtuu kilpailupaineiden vuoksi nopeasti muuttuvassa liike-elämässä - paineita myyntiin, lahjakkuuteen ja voittoihin. Useimmat toimitusjohtajat (ja niiden talousjohtajat) ovat vastuussa kolmesta yleisestä mutta tehokkaasta tuloksesta: tulojen lisääminen, käteisvarojen tuottaminen ja kustannusten alentaminen. Jotta nämä kolme vastuullisuutta voitaisiin keskittyä, johtajat hylkäävät paradigmoja, jotka eivät enää toimi, koska yritykset pyrkivät pysymään ja kasvamaan liiketoimintaansa.

Henkilöstöosasto tiukasti hallinnollisena yleiskustannuksena ja resurssien kuluttajana on yksi perustellun hyökkäyksen paradigmoista. Transaktionaaliset henkilöstöosastot, kuten palkka- ja etuuksien hallinta sekä kirjanpito, on helposti ulkoistettavissa tai digitoitavissa merkittävillä kustannussäästöillä.

Olemme työskennelleet yritysten kanssa, jotka ovat digitalisoineet nykyiset ja aiemmat työntekijätietokannat. Yhdessä yrityksessä ne poistivat yli 35 viiden laatikon arkistoa (ja kaksi huonetta) ja tiivistivät ne CD-levyiksi, jotka sopivat shoeboxiin. Tekniikan kehittyessä jopa shoebox on vaarassa tallennuslaitteena.

HR: n tulotuottajana

Monille toimitusjohtajille ja talousjohtajille henkilöstöosasto tulojen edistäjänä on tottunut. Näin ei heitä opetettu.

Ne ovat kiinnostuneempia maksusta ja pyytävät asiaankuuluvia kysymyksiä: Mitä se yritykselle on? Missä tulovirta on parantunut? Miten tämä saa meidät uusiin asiakkaisiin ja säilyttää nykyiset asiakkaamme? Missä on todiste yrityksen suorituskyvyn parantamisesta?

Kun he saavat vahvat vastaukset näihin kysymyksiin toimivaltaisilta HR-johtajilta, toimitusjohtajat muuttavat nopeasti ajattelua. Vastatakseen voittokysymyksiin huomaa, että yrityksen koko arvoketjuanalyysi on ratkaisevan tärkeä minkä tahansa organisaation menestykselle.

Toimitusjohtajat ovat viime vuosikymmenen aikana vaatineet, että heidän henkilöstöosastonsa toimisivat moitteettomasti ja että heistä tulee osaava kumppani kaikkien muiden alojen kanssa yhtiön liiketoimintasuunnitelman edistämiseksi.

Yksittäiset ammattimaiset siilot hajoavat. Rahoitusta, myyntiä, markkinointia, toimintaa ja henkilöstöä koskevat tieteenalat eivät ole enää erillisiä kokonaisuuksia. Ne ovat toisistaan ​​riippuvaisia. Joidenkin linkkien heikkous estää muita linkkejä maksimoimaan niiden tehokkuuden ja tuottavuuden.

Odotukset ovat muuttuneet

Kolme nousevaa käsitteitä HR-kantokokeessa.

Mitä arvoa HR-yksikkö tuo organisaatiolle? Monilla HR-ryhmillä ei ole näkemystä, joka sisältää niiden arvon organisaatiolle. Henkilöstöosaston toiminta auttaa suoraan yritystä saavuttamaan laajat liiketoimintatavoitteensa?

Ovatko HR-tiimin argumentit liiketoiminnan strategiaa kohtaan tai sitä vastaan ​​uskottavia muiden osastopäälliköiden kannalta päätöksentekotaulukossa? Miten henkilöstöosaston strategiat, jotka hyödyttävät työntekijöitä, osakkeenomistajia, asiakkaita ja kaikkia muita organisaation sidosryhmiä, valitaan ja toteutetaan?

Mitä arvoa HR-yksikkö tuottaa asiakkaalle - yrityksen tuotteen tai palvelun loppukäyttäjälle? Myynti ja laatu eivät enää rajoitu myynti- ja laadunvarmistusryhmiin.

W. Edwards Deming opetti organisaatioille, että laatu ja arvo on sisällytettävä prosessin kaikkiin vaiheisiin. Henkilöstöosasto ei vain palkkaa myyjää johtajan pyynnöstä. HR: n rekrytointi- ja palkkauspyrkimysten lopputulos on, että uusi myyjä vuorovaikutuksessa oleva asiakas saa jatkuvaa maailmanluokan palvelua yhtiöltä.

HR jakaa uuden palkkion laadun muiden osastojen siilojen kanssa varmistaakseen, että yritys on tai tulee kyseiselle asiakkaalle valittavaksi myyjäksi.

Mitä ydinliiketoiminnan osaamista henkilöstöjohtajilla on oltava, jotta he voivat olla uskottavia strategisia kumppaneita muun johtoryhmän kanssa? Kukin yritys ja jokainen teollisuus voi luoda oman listansa ydinliiketoiminnan taidoista, joita heidän tiiminsä on oltava heidän omien erikoisuuksiensa ulkopuolella. Tämä kysymys on tullut niin kriittiseksi, että jatko- ja ylemmän tason liiketoimintaohjelmissa organisaation kehittämisen oppikirjojen uudet versiot sisältävät muun muassa luvut taloudellisista laskelmista ja suhteista, yritysten sosiaalisesta vastuusta, globalisaatiosta ja suurista työvoiman monimuotoisuushaasteista.

Suurin este kannattavuudelle on tietämättömyys - monien ihmisten tietämättömyys siitä, miten yritys saa rahaa ja miten se saavuttaa tavoitteensa ja miten kaikki osastosilot ovat toisistaan ​​riippuvaisia. Myytti, että vain rahoittaa ihmisiä tarvitsee tietää rahoituksesta tai että ihmisten markkinointi on ainoa, joka tarvitsee tietää markkinoinnista on nopeasti katoamassa. Nykyisessä liiketoimintaympäristössä kannattavat organisaatiot vaativat erittäin ammattitaitoisia työntekijöitä, jotka voivat ratkaista monimutkaisia ​​ongelmia monitieteisillä ryhmillä.

kannattavuus

Voiko HR liittyä kannattavuusmittareihin? Joo. Tässä on kolme esimerkkiä:

Tunnettu globaali yritys perusti HR-ammattilaisten ryhmän jotka kehittivät prosesseja ja koulutusohjelmia myyntiin, asiakaspalveluun, harjoituksiin, projektinhallintaan, prosessien parantamiseen ja johtamisen kehittämiseen, jotka keskittyivät kriittisiin suorituskykyongelmiin heidän sisäisille ja ulkoisille asiakkailleen.

Yhteistyössä toimintojen, myynnin ja asiakaspalvelun kanssa he toimivat katalysaattorina liittojen, kumppanuuksien ja sopimusten tekemiseksi. Monet heidän ponnisteluistaan ​​johtivat parempiin suhteisiin, jotka kääntyivät "Preferred Provider Statusiksi", mikä lisäsi myyntiä ja alensi kustannuksia. Kaikki niiden kustannukset purettiin maksamalla palvelusta maksu nettotuloja luotaessa.

Kahden vuoden kuluttua tämän HR-ryhmän liikevaihto oli 4 miljoonaa dollaria ja voittomarginaali yli 30 prosenttia, joka palautettiin divisioonan talousarvioon kunkin tilikauden lopussa.

Toiseksi henkilöstöryhmä, joka toimii yhteistyössä tarkastushenkilöstön kanssa, havaitsi, että myyntisaatavien liikevaihto oli siirtynyt edeltävän kahden vuoden aikana 30 päivästä 45 päivään. He päättivät päästää pääluottajan.

Henkilöstön henkilöstö määritteli kriteerit hakijoiden tunnistamiseksi, joiden kyky vähentää suhdetta 45 päivästä 30 päivään. HR-henkilöstö suositteli yhden ehdokkaan palkkaamista. Kuuden kuukauden kuluessa yhtiön DSO-päivien (Days Sales Outstanding) suhde pieneni 35 päivään.

Kolmannessa tapauksessa, kun suunnitellaan ja neuvotellaan uudesta terveydenhuollosta ja 401 (k) -suunnitelmasta, HR-johtaja teki yhteistyötä myynti- ja markkinointiryhmän kanssa sen selvittämiseksi, vaarantaisivatko ohjelman kustannukset yrityksen markkinaosuuden ja kilpailukykyisen hinnoittelustrategian.

Tuloksena saadut hyödyt ohjelman suunnittelu saavutti kustannus-hyöty-tavoitteet vaarantamatta yrityksen markkinaosuutta ja hinnoittelua.

Henkilöresurssien siirtäminen kannattavuuteen

Miten henkilöstöjohtajat ja toimitusjohtajat siirtyvät? Tässä on ehdotuksia, jotka perustuvat siihen uskoon, että mitä enemmän työntekijöitä tulee tietoisesti mukaan liiketoimintaan, sitä paremmin he voivat tulla tuottavammaksi.

• Kehitetään johtajuuden kehittämisohjelma, joka sisältää käytännön koulutusta kaikilla toiminnallisilla aloilla. Esimerkiksi tuotantoyksikössä on tunnistettava esteet, jotka estävät johtajia saavuttamasta tehokkuutta ja säästöjä;
• Vaadi, että henkilöstöhallinnon henkilöstö saa taloudellista koulutusta, jotta he ymmärtävät kassavirran, saamisten, laskutusjaksojen jne. Vaikutukset. Jos olet julkinen yritys, opeta heitä lukemaan ja ymmärtämään yrityksen vuosikertomus tai 10-k. Välityspalvelun lausunnon lukeminen on aina informatiivinen - vaikka sen sisältämät tiedot paljastuisivat vastahakoisesti ja joskus naamioituna kauniilla kirjanpitolaskulla;
• Onko henkilöstön henkilöstö osallistunut myyntistrategioihin, asiakaskäynteihin ja teknologiakatselmuksiin. Kannustakaa heitä oppimaan laatutapoja, prosessien parannustekniikoita, ehtoja ja sopimusneuvotteluja toimittajien ja asiakkaiden kanssa. Ota heidät mukaan prosessikonsultteihin (hanki heidät tarvittaessa), jotta he voivat auttaa kasvualoitteissa;
• Mikä tärkeintä, pidä kaikki työntekijät vastuussa yrityksellesi asetettujen "kriittisten numeroiden" saavuttamisesta. Erinomainen henkilöstöosasto muuttuu merkityksettömäksi, jos yritys siirtyy konkurssiin. Henkilöstöosaston voimakas arvo keskittyy osuuksiin liukumäen kääntämisessä.

Sisällytä HR-työntekijät täysimääräisinä liikekumppaneina. Ne nousevat tilaisuuteen ja yllättävät sinut rakentamalla alimmalle rivillesi ja tulemalla tulosyksikön avustajaksi ja säilyttämällä perinteiset velvollisuutensa - ja he ovat molemmissa parempia.