Konsensuspäätöksen tekemisen edut ja haitat

Konsensuspäätöksenteko kuulostaa tavalla, jolla voit saavuttaa parhaan mahdollisen tuloksen työhön tehdyistä päätöksistä. Jos voit tuoda kaikki joukkueen jäsenet alukselle, olet kehittänyt päätöksen, jonka jokainen haluaa, kunnioittaa ja tukee.

Se on teoria, mutta se on usein tasainen. Vaikka kaikki tiimin jäsenet "suostuvat" tukemaan konsensuspäätöstä, päätös ei tosiasiassa voi olla joukkueelle tai yritykselle paras päätös.

Tässä on merkittäviä etuja ja haittoja, joita kannattaa harkita, kun käytät konsensuspäätöstä.

Consensus-päätöksenteon edut

Kaikki suostuvat tukemaan päätöstä.

Johtopäätöksen saaminen siitä, että jokainen tiimin jäsenistä tukee, on positiivinen, usein tehokas tiimistrategia. 100 prosentin sopimuksella voit edetä luottavaisin mielin, eikä sinun tarvitse huolehtia siitä, että toinen työntekijä pyrkii heikentämään ponnistelujasi.

Jokainen työntekijä näkee edun.

Jotta kaikki pääsevät sopimukseen, se yleensä (mutta ei aina) tarkoittaa, että tehty päätös hyödyttää kaikkia ryhmän tai organisaation ryhmiä. Et ole uhrannut hyvää henkilöstöä esimerkiksi rahoittamaan onnellisuutta, tai päinvastoin.

Esität yhtenäisen etuosan.

Johtoryhmien on usein tehtävä päätöksiä, joita työntekijät eivät pidä. Se on osa johtajuutta. On helpompi vakuuttaa työntekijät, jotka eivät ehkä pidä päätöksestä, kun he saavat johdonmukaisen viestin johtajiltaan ja johtajiltaan.

Tiimi kokee yhteistyön hengen.

Kun tulet konsensukseen, työntekijöiden ilmapiiri tuntuu melko yhteistyössä. Jokaisen ajatuksia kuultiin, ja te olette päättäneet, että kaikki tiimin jäsenet voisivat tukea. Tämä vuorovaikutteinen prosessi voi johtaa liikearvon tunteisiin.

Cons-konseptien päätöksenteon haitat

Valiokunnat voivat hyväksyä huonoja päätöksiä.

Äskettäin julkaistussa uutisessa oli 14 opettajaryhmää, jotka pukeutuivat rajaseinäksi ja meksikolaisiksi. Monet vanhemmat ja opiskelijat loukkaantuivat, ja jotkut vanhemmat kysyivät jopa siirtävänsä lapsensa pois koulusta. Kuten liike-elämän kirjailija Erik Sherman sanoi: ”Yksilöt voivat tuottaa huonoja ideoita, mutta se vie komitean todelliseen katastrofiin.”

Groupthink on todellinen.

Edellä mainittu Halloween-katastrofi on esimerkki Groupthinkistä. Pyrkimys yksimielisyyteen voi johtaa siihen, että ihmiset jättävät huomiotta viitteitä siitä, että ehdotettu on huono idea. Tiimi työntää syrjään kaikki tiedot, jotka saattavat heikentää konsensuspäätöstä.

Irving Janis, joka kuvasi ensin Groupthink-ilmiötä, tarjoaa tämän selityksen kahdeksasta vaiheesta Groupthinkille.

1. Haavoittumattomuuden illuusioita johtavat ryhmän jäsenet liian optimistisiksi ja riskialttiiksi.
2. Epäilemättömät uskomukset johtavat siihen, että jäsenet jättävät huomiotta mahdolliset moraaliset ongelmat ja jättävät huomiotta yksittäisten ja ryhmätoimien seuraukset.
3. Rationalisointi estää jäseniä harkitsemasta uudelleen uskomuksiaan ja saa heidät jättämään huomiotta varoitusmerkit.
4. Stereotyyppien avulla ryhmän jäsenet voivat jättää huomiotta tai jopa demonisoida ryhmän ulkopuolisia jäseniä, jotka voivat vastustaa tai haastaa ryhmän ideoita.
5. Itsesensuuri aiheuttaa ihmisille, joilla on epäilyksiä, piilottaa pelkoja tai epäilyjä.

1. "Mindguards" toimii itsenäisenä sensuurina piilottamaan ongelmallisia tietoja ryhmästä.
2. Yksimielisyyden illuusioita johtavat jäsenet uskomaan, että jokainen on samaa mieltä ja tuntee samalla tavalla.
3. Suoraa painostusta vaatimustenmukaisuuteen asetetaan usein jäsenille, jotka herättävät kysymyksiä, ja ne, jotka kyseenalaistavat ryhmän, nähdään usein epälojaalisina tai pyhinä.

Tien ratkaisun keskiosa ei ehkä ole paras ratkaisu.

Nobel-palkinnon voittaja John Nash, Jr. kehitti käsitteen, jota kutsutaan nyt "Nash-tasapainoksi". Tämä on tilanne, jossa et voi tehdä enää muutoksia tekemättä tiettyä tiimin jäsentä paremmin. Päätös ei ehkä ole paras ratkaisu, mutta se on kaikkein "oikeudenmukaisin" vaihtoehto.

Se ei kuitenkaan ole luonteensa vuoksi paras mahdollinen tulos yhdelle henkilölle tai ryhmälle. Konsensuksen päätöksenteko voi johtaa siihen, että ryhmä hyväksyy pienimmän yhteisen nimittäjän - ratkaisun tai päätöksen, joka tyydyttää tiimin jäseniä, mutta ei varmasti ole optimaalinen yritykselle.

Lisäksi liiketoiminnassa ei ole tärkeää, että kaikki organisaation tekijät, osastot, henkilöt tai päätökset ovat yhtä tärkeitä. Esimerkiksi henkilöstöosasto voi ajaa irtisanomisia. Tämä kuulostaa hyvältä ja se, mitä odotat HR-tiimiltäsi. Mutta kun ei leikata työvoimakustannuksia, sinun on leikattava kustannuksia toisella alueella.

Yhtenäinen päätös on vähentää tuotantokustannuksia eikä tehdä työntekijöiden lomautuksia, mutta tuloksena on huono tuote, joka lopulta saa yrityksen menettämään markkinaosuutensa. Viime kädessä kaikki työntekijät ovat huonommassa asemassa. Ehkä katastrofia olisi voitu välttää käsittelemättä kaikkia osastoja tai huolenaiheita samanarvoisina.

Liiketoiminta on luonteeltaan hierarkkista.

Toki Zappoksen kaltaiset organisaatiot ajavat tätä "holakratian" teoriaa, jossa hierarkia on hyvin tasainen, mutta silloinkin näet vain toimitusjohtaja Tony Hsieh puhuvan lehdistölle eikä Johnille asiakaspalveluun. Riippumatta siitä, mitä muodollinen rakenne näyttää, joillakin ihmisillä on valtaa ja muilla ihmisillä ei ole valtaa.

Jos tavoitteesi on konsensuksen päätöksenteko, tämä tehoero sallii voimallisen vaikuttaa voimakkaasti vähemmän tehokkaaseen päästä "konsensukseen". Sitten, jos tehty päätös on vika, voimakas voi huomauttaa, että "kaikki hyväksyivät tämän ratkaisun." Toisin sanoen konsensuksen päätöksenteon aura sallii voimallisen välttää vastuun.

Kaiken kaikkiaan yrityksissä ei tarvita täydellistä ja täydellistä yhteisymmärrystä. Pääset päätöksiin, ja koko ylimmän joukkueen voi mainostaa viestiä ilman, että jokainen työntekijä on tyytyväinen päätökseen. Johtajuus liittyy riskinottoon, ja joskus se tarkoittaa toimien toteuttamista tai suunnan antamista, jota kaikki työntekijät eivät rakasta.