Miksi tavoite asetetaan useimmiten

Miksi useimmat ihmiset eivät aseta ja saavuta henkilökohtaisia ​​tavoitteita, uran tavoitteita ja liiketoimintatavoitteita? Tavoitteiden asettaminen on positiivinen ja tehokas käytäntö, kun se sytyttää innostuksen ja antaa selkeän suunnan.

Jos harjoitellaan huonosti, tavoitteiden asettamisella on kuitenkin vakava haittapuoli, joka voi heikentää menestystäsi. Huono tavoitteiden asettaminen tekee ihmisistä kyyniset, tuhlaa aikaa ja edistää sekaannusta siitä, mihin keskittyä toimiin ja energiaan. Miten tällainen mahdollisesti onnistunut käytäntö tavoitteiden asettamisessa on niin usein?

Tämä sivusto tukee tavoitteiden asettamista ja niiden edistymisen mittaamista. Äskettäin vaihdettu TechSmith Corporationin presidentti William Hamiltonin kanssa ja useat muut johtajat (jotka haluavat pysyä nimettöminä) muistuttivat teitä siitä, että tavoitteiden asettaminen, joka toteutetaan huonosti, harkitsemattomasti tai vääristä syistä, voi vaikuttaa merkittävästi molempiin ihmisiin ja organisaation liiketoimintasuunnitelma.

Vältä näitä viittä väärinkäytöstä mahdollisesti positiivisen ja tehokkaan käytännön avulla: henkilökohtaisten tavoitteiden, uran tavoitteiden ja liiketoiminnan tavoitteiden asettaminen.

Pelottelun taide

Organisaatiot eivät usein pysty saavuttamaan tavoitteita ja strategisia tavoitteita, jotka ovat ylhäältä alaspäin, johtajat, joilla ei ole olennaista tietoa ja jotka eivät ole yhteydessä henkilöstön haasteisiin. Tavoitteet ovat epärealistisia ja ne eivät ota huomioon organisaation resursseja ja valmiuksia.

Henkilöstön jäsenet eivät usko, että tavoitteen saavuttamisesta saadut palkkiot vastaavat energiaa, jonka he tekevät niiden saavuttamiseksi. Usein johtajat pelotellaan, kun he pelkäävät töiden menetystä epäonnistumisen vuoksi.

Entinen Siebel Systemsin johtaja sanoo:

Kaikkien aikojen suosikkisuunnittelutarinani oli se, miten Siebel asetti myyntitavoitteet piirin johtajille: kaikkien kiintiö oli 3,5 miljoonaa dollaria. Siellä ei enää tarvittu ajatusta mennä siihen, ei keskustelua - vain tee se tai olet ampunut!

Niinpä Citibankia pyytäneellä District Managerilla oli sama kiintiö kuin District Manager kutsui Louisianan, Mississipin ja Alabaman valtiot. Arvaa mikä kaveri sai potkut?

Muistan myös, kuinka käytin jokaista myyntikorttia viimeisenä päivänä Siebelissä tekemällä luonnottomia tekoja liiketoiminnan sulkemiseksi ja työni pelastamiseksi. Vuoden lopussa minun piti työskennellä klo 22.00 asti. myyntikortin viimeisenä päivänä (kun meillä oli yritys kotona) saamaan yhden viimeisen kaupan suljettuna. Tämä sopimus pelasti työn. Olin yksi kahdesta valtion ja paikallisen piirin johtajasta, jotka vältivät kirveä kaksi viikkoa myöhemmin.

Tavoitteet, jotka on tarkoitettu näyttämään, ei opasta

William Hamilton sanoo:

Kymmenen vuosituhannen pyöreän, hullun päivän aikana, käyttämällä vaikuttavia tavoitteita oli yleinen, vaikka organisaatiot käyttivät tätä tekniikkaa kauan ennen Internetin saapumista. Tässä prosessissa johto luo tavoitteita, jotka perustuvat haluun tehdä vaikutelmia tai johtaa harhaan ulkopuolisia ryhmiä.

Hamiltonin mukaan tätä prosessia käytetään myös "yrityksen ja markkinan vakavan analyysin välttämiseen". Ajanjakson päättyessä nämä tavoitteet voidaan sitten käyttää ylemmän johdon välittämään pukin ja syyllisyyden tavoitteiden laiminlyönnistä.

Sisäisen henkilöstön jäsenille, joita epärealistiset ja näyttämättömät tavoitteet eivät usein olleet vakuuttuneita ja joita he eivät olleet saaneet, ylimmän johdon toimet tuottivat vakavia moraalisia ja pätevyyskysymyskysymyksiä. Työntekijöille, jotka ostoivat euforiaan, tavoitteiden saavuttamatta jättäminen oli tappava alaspäin suuntautuva spiraali.

Meidän piti tuhota kylä

Pyrkiessään saavuttamaan nykyisen ajan tavoitteet organisaation pitkän aikavälin elinkelpoisuus on vaarassa. Hamilton antaa nämä esimerkit negatiivisista toimista, joita ihmiset toteuttavat epärealististen tavoitteiden saavuttamiseksi. Ne:

• Keskity kehitystoimintaan seuraavaan myyntiin.
• Tarjoa syviä alennuksia tuotteille siirtääkseen tulevan myynnin kuluvalle kaudelle.
• Työnnä kustannukset tulevaisuuteen sen sijaan, että otettaisiin huomioon ne, kun ne syntyvät.
• Käytä kalliita tarjouksia, jotka tuottavat vähemmän myyntiä kuin ne maksavat.
• Kehitämme pitkäjänteisiä strategisia ponnisteluja huolellisesti, kun "strateginen" tarkoittaa, että korvaus ei ole seuraavan tavoiteajan sisällä. "

Entinen IBM-johtaja havainnollistaa tätä seikkaa tämän tarinan kanssa. "Yksi naurettava prosessi oli tapa, jolla IBM käytti myyntikiintiöitä. Myöhempinä vuosina, kun yritys oli kasvanut hyvin hitaasti, voit luottaa siihen, että kiintiö kasvaa 25%: sta 30%: iin. IT (tietotekniikka) -budjetit olivat pysähtyneitä, joten kiintiöprosessi oli demoralisoitu suurella tavalla:

Tapa tehdä dollareita oli löytää työpaikka, jossa he eivät olleet varma siitä, kuinka asettaa kiintiö - jonkinlainen uusi alue - ja siivota ja siirtyä eteenpäin. Jotkut ihmiset ovat erikoistuneet tällaiseen käyttäytymiseen.

Tavoitteiden asettaminen tulee suunnitelmaksi, ei toteutukseksi

Hamilton sanoo, että potentiaalisesti vakava haittapuoli ilmenee, kun "energian, ajan ja luovuuden suhde, joka johtaa tavoitteen luomiseen, ylittää (ja tulee ulos piilosta) tuotteen tosiasiallisesta hallinnasta."

Yhdessä pienessä valmistusyrityksessä johtoryhmä päätti käyttää Gantt-karttoja tavoitteen saavuttamiseksi. Aloittamalla valtavasti aikaa investoimalla kaavioita kaikkien tavoitteidensa saavuttamiseksi, johtoryhmä hylkäsi pian kartoituksen.

Kun heidät kyseenalaistettiin myöhemmin, he vakuuttivat, että kartoitus on ottanut liian paljon aikaa, jota he tarvitsivat tavoitteiden saavuttamiseksi. Mutta heillä oli mahtavia kaavioita, kun he pitivät niitä.

Toinen esimerkki tästä on se, että organisaatio viettää aikaa ja energiaa kattavan liiketoimintasuunnitelman kehittämiseen, ja sitten suunnitelma on laatikossa. Vaikka suunnitelman teko oli tärkeää, seuranta on kriittinen osa. Säännöllinen tarkastelu ja seuranta tekevät suunnitelmasta suoran ja palvelevat.

Liian monta tavoitetta ei tehdä mitään prioriteettia

Pienissä ja keskisuurissa teollisuusyrityksissämme tehdyssä työssä todetaan usein, että ihmiset käyttävät niin paljon hattuja, että ne ovat ylivoimaisia ​​pelkän määrän tavoitteita, joita niiden odotetaan täyttävän.

Keräsimme kerran strategisen suunnittelun istunnon, jonka aikana ihmiset analysoivat ja vahvistivat painopisteet. He siirtivät muita kuin ensisijaisia ​​kohteita "B" -luetteloon ja uskoivat, että he olivat onnistuneesti luoneet "A" -luettelon tärkeimmistä, saavutettavissa olevista tavoitteista.

Voit kuvitella hämmästykseni, kun istunnon päätteeksi ylempi johtaja tarkasteli B-luettelon tavoitteiden luetteloa ja sanoi: ”Nämä ovat kaikki lahjoja. Meidän täytyy saavuttaa nämä muutenkin. ”

Ihmiset, joilla on liikaa tavoitteita, kokevat nämä ongelmat:

• He eivät koskaan tunne, että he suorittavat täydellisen tehtävän.
• On vaikea sitoa tavoitteensa saavuttamista palkitsemis- ja tunnistusjärjestelmään, joka tunnistaa niiden saavutukset.
• He eivät tiedä, mikä on tärkeintä seuraavaksi.
• He joutuvat saalistamaan "check it off list" -oireyhtymää, jossa he tarkistavat tehtävänsä luettelosta ennen kuin toimet on integroitu organisaatioon.

Tavoitteiden asettaminen on positiivinen, tehokas ja liiketoimintakäytäntö, kun se kertoo henkilökunnallesi, mihin olet menossa. Tehokas tavoitteiden asettaminen osoittaa myös, miten menestys näyttää matkan aikana ja saavuttaessa.

Jos harjoitellaan huonosti, tavoitteen asettaminen voi kuitenkin vaikuttaa organisaatioonne kaikilla kuvatuilla tavoilla.