Muutoksenhallintastrategia, ihmiset ja viestintä

Koska muutoksen nopeus kasvaa edelleen, muutoksenhallinta on johtajien, esimiehen, henkilöstöhallinnon henkilöstön, työntekijöiden ja organisaation johtajien tarvitsema perustaito. Voit lukea lukijoiden viisautta tutkimalla lukijoita heidän muutoksenhallintakokemuksestaan.

Tutkimus antoi mahdollisuuden yhdistää satojen vuosien kokemus muutoksenhallinnasta yhdeksi artikkeliksi. Kyselyyn vastanneet olivat muun muassa varapuheenjohtajat, henkilöstö; mikä tahansa muu henkilöstöosaston nimi, jonka voit kuvitella; riippumattomat konsultit muutoksenhallintastrategioissa; johtajat; koulutus- ja kehitysalan ammattilaiset; muutoksen edistäjät; organisaation kehittämiskonsultit; vakituiset työntekijät; ja yliopiston professorit.

Tässä artikkelissa kerättiin ja luokitettiin nämä lukijoiden ajatukset ja suositukset. Heidän sanansa osoittavat muutostrategian, suunnittelun, toteutuksen ja rohkeuden vivahteita ja vaiheita paljon graafisemmin kuin mitä tahansa. Tässä on lukijoiden sanojen mukaan parasta neuvontaa muutoksenhallinnasta.

Muuta strategiaa ja suunnittelua

• "En usko, että muutosta on vaikea rakentaa tai navigoida. Mielestäni yritämme taivuttaa sääntöjä, odotamme, että ihmiset ottavat muutoksen huomioon, koska pidämme siitä tai me maksamme sen. En ole koskaan nähnyt huonosti jäsennettyä muutos onnistuu tai hyvin strukturoitu epäonnistuu.Olen nähnyt hyvin jäsenneltyjä muutoksia huonosti kommunikoituina, minkä seurauksena on kipu kohti muutosta, ja olen myös nähnyt huonosti jäsennellyt muutokset, jotka on toteutettu kauniisti, jolloin ei yksi muuttuu. "
• "Ihmisen käyttäytyminen on hyvin monimutkaista, mutta uskon rehellisesti, että organisaatiomuutokset ovat usein liian monimutkaisia ​​huonon toteutuksen ja selkeyden ja suunnitelman puuttumisen vuoksi. Muutosperiaatteet ovat yksinkertaisia ​​(ei tarkoita sitä). Mielestäni 70-90 prosenttia onnistuneista muutospyrkimykset Olen ollut mukana keskittynyt hyvin voimakkaasti perusasioihin … Ne, jotka epäonnistuivat, eivät yleensä tehneet huonoa tarkoitusta tai huonoa yrityksen strategiaa, vaan huonon CHANGE-strategian ja toteutuksen vuoksi.

• Enemmän MBA-ohjelmia ja muita liike-elämän ohjelmia tulisi keskittyä inhimillisen suorituskyvyn parantamiseen ja organisaation kehittämiseen (ja suunnitteluun). Johtajien parempi tunnistaminen ja valinta auttaisi myös henkilöstöä järjestöjen korkeimmissa riveissä niiden kanssa, jotka ovat paremmin emotionaalisesti sopivia muutoksen tuottamiseen. Onnistuneet muutoksenhallintastrategiat eivät edellytä pelkästään ihmisen käyttäytymisen tuntemusta vaan myös työpaikkojen evoluutiopolitiikkaa.

  Monet konsultit näkevät vain puolet kuvasta ja luottavat historiallisiin todisteisiin onnistumisesta. Näillä työpaikoilla ei ole historiallista kontekstia, joten tämä taktiikka poistaa monia mahdollisia "ratkaisuja", jotka aikaisemmin olisivat voineet toimia. "

• "Paljon muutoksia koskevaa näkemystäni ei ole muuttunut vuosien varrella ….. se on" uudelleenpakattu ", toistettu, parannettu jne. Periaatteessa, jos määrität tavoitteen, kouluta ihmisiä (anna heille työkalut), kommunikoida kaikilla tasoilla odotukset / WIFM / R & R: t), (Huomaa: mitä se minulle ja palkinnoille ja tunnustukselle) ja menestyksen palkinnon, muutoksen (ja joukkueet) onnistuminen onnistuu. "
• "Teoreettinen kehys muutoksen tukemiseksi".
• "Riskinarvioinnin tekeminen varhaisessa vaiheessa ja erityisten lieventämissuunnitelmien tekeminen kaikkien tärkeimpien riskien osalta."

• "Tehtävän, vision ja muutostyön tavoitteiden selkeys. Muutoksen tarpeeseen liittyvän kiireellisyyden luominen."
• "Luodaan ja välitetään visio, joka ulottuu alkuperäisen toteutuksen ulkopuolelle."
• "Muutoksen tulisi olla selkeästi sidoksissa tärkeään, strategiseen liiketoiminnalliseen tavoitteeseen, muuten johdon huomio heikkenee. Selkeän, tarttuvan äänen puristuksen kehittäminen, joka kuvaa yhteenvedon käyttäytymismuutosta, antaa ihmisille mahdollisuuden muistaa uudet käyttäytymiset."

Viestintä muutoksen aikana

• "Et voi kommunikoida tarpeeksi tai puhua tarpeeksi ihmisille. Useimmat työntekijät ovat varsin tyytyväisiä status quo - 20-60-20. Keskity keskellä olevaan 60%: iin, ei 20%: iin, jotka eivät koskaan osta- sisään."
• "Et voi kommunikoida liikaa. Sinulla on mitattavissa olevat tavoitteet, jotta voit seurata ja kertoa edistymistäsi kohti tavoitteita."
• "Pidä kokouksia vähintään kerran viikossa, mukaan lukien kaikki jäsenet, joihin prosessi vaikuttaa tai ajavat yhdessä samassa huoneessa."
• "Rakenna viestinnän taitoja siten, että todelliset keskustelut voidaan pitää säännöllisesti."

• "Ei yritä vastata kysymyksiin, joihin meillä ei vielä ollut vastauksia … uskottavuuden säilyttäminen."
• "Viestintä selkeästi ja usein, erityisesti mittauksista, tuloksista ja seurauksista."
• "Koko organisaation saaminen yhdessä voi rakentaa vauhtia, luoda mieleenpainuvan tapahtuman ja rakentaa vertaispaineita muutokseen."
• "Jokainen muutos näyttää tuovan uusia juttuja, nykypäivän markkinoilla ihmisillä on oltava mahdollisuus pudottaa tai vähentää muita tehtäviä … emme voi enää lisätä ikuisesti."

Konsultointi muutoksen aikana

• "Neuvotteleminen" asiakkaiden kanssa "Kun olet löytänyt ihmiset päätöksentekokyvyllä - ja saaneet heidän yhteistyönsä. Älä koskaan seuraa tiukasti parannusmallia. Keskittyminen voimakkaasti ihmisen puoleen ja suhteiden muodostumiseen. Työskentely kansojen innostuksella yhtä paljon Mahdolliset muutosresurssit - gopterit, katalyytit, analyytikot, keskittyminen arviointiin, jotta ihmiset näkevät muutoksen tapahtuvan Keskittyminen pieniin muutosjaksoihin, jotta se ei olisi yksi-iso-bang-lähestymistapa. "

Muutoksen seuraukset

• "Tee haavoittuneita, auta pitkäaikaisia ​​stragglereita löytämään toisen työpaikan."
• "Samalla ja uudelleen kriittisten muutosten skenaarioissa ei pidä (liian kauan) mitään avainjohtoa, joka ei osoita halukkuutta hyväksyä muutosta."
• "Julkaise palkintoja ja tunnustusta positiivisista lähestymistavoista ja saavutuksista ja juhli jokaista pientä voittoa julkisesti."
• "Tarjoa myönteisiä seurauksia muutoksille ja negatiivisille seurauksille muutoksen hyväksymättä jättämiselle. Aseta joitakin varhaisia ​​voittoja."

Työntekijöiden osallistuminen muutoksen aikana

• "Lao Tzu … paras muutos on se, mitä ihmiset ajattelevat tekevänsä itse … ts., Että suuri osallistuminen on parempi, kunhan se ei liioittele hankalaa eikä häiritse ihmisten onnistumista säännöllisesti."
• "Pidän henkilökohtaisesti ja uskon useimmille työntekijöille, että on tärkeää, että he ovat mukana prosessissa. Osallistumisaste riippuu työntekijästä - kutsumalla ehdotuksia ja palautetta, delegoimalla prosessin näkökohtia jne. Prosessi on enemmän Onnistunut, uskon, kun työntekijät ostetaan prosessiin ja nähdään, että heidän panoksensa arvostetaan ja muuttuu. "
• "Pidä helpotetut ryhmät pyytämään panosta sen jälkeen, kun tietyn alueen huomion kohteena oleva esitys on tehokkain suunnitteluvaiheessa. Olen nähnyt liian monta löyhästi järjestettyä laajaa avointa pyyntöä ryhmätulokseksi, jotka muuttuvat vapaiksi kaikille. turhautuminen ja tunteiden vahingoittaminen, mikä lisää vastarintaa, koska tavoitteen tunnistamiseen ei ollut kohdennettua tarkoitusta. "

johto

• "Muutosponnistus ei voi olla" vapaaehtoista "vanhemmille työntekijöille. Heidän on johdettava tai poistuttava tieltä. Uuden järjestelmän on lopulta pysyttävä omilla jaloillaan, mutta jokainen uusi järjestelmä tarvitsee tukea ja vaalia."
• "Muutosponnisteluja on koordinoitava johtajuus. Kun muutosponnistukset ovat usein ja samanaikaisesti useilla rintamilla ilman koordinaatiota, organisaation murtumat. Työntekijät ovat hämmentyneitä ja turhautuneita (ja siten vihaisia), koska heidät vedetään ristiriitaisiin suuntiin."
• "Aktiivinen hallintatuki ei ole täysin välttämätöntä, mutta aktiivinen hallinnan antagonismi on todennäköisesti kohtalokasta. (Olen hylännyt keskijohtaja, joka sanoi:" Jos aiomme muuttua, aiomme ajaa sen itse, "sen jälkeen, kun ensimmäisen tason johto on kutsunut apua)."
• "Jos rakenne ei ole olemassa, muutos epäonnistuu. Valvonta- ja valvontalinjoja on kunnioitettava, et voi suoraan muuttaa sitä, mitä et hallitse. Voit vaikuttaa hallittaviin, mutta et voi pakottaa niitä." ei voi mitata sen tavoitteiden muutoksen kokoa, mitä voit arvioida on organisaatiorakenne ja todennäköisyys, että muutos, kuitenkin suuri tai pieni, onnistuu. "
• "Epäviralliset johtajat, jotka osallistuvat muutostyön suunnitteluun, voivat myydä vaivaa ja käsitellä vastalauseita päivittäin."
• "Ainoastaan ​​siksi, että organisaation selviytymiseen tarvitaan muutosta, ei tarkoita, että tarvitaan kylmäsydämisyyttä. Olen kokenut nämä asenteet, sanat ja toimet johtajilta vuosien varrella, ja se aina vuotaa viestinnän kautta organisaatioon ja heikentää muutosta ponnisteluja."
• "On OK: n ja epäonnistumisen välissä olevan valtavan eron (mutta se olisi paljon parempi, jos et olisi,) ja" sinulla on lupa epäonnistua. "(Odotamme, että saatat ja haluaisit, että saat eniten ulos siitä.)"
• "Ellei muutosta etsivät ymmärtävät, että muutoksen hallinta vaatii heitä muuttamaan käyttäytymistään ja kehittämään omia taitojaan, muutos ei mene millään tavalla parempaan."
• "Liian moni yritys viettää liikaa aikaa pelaamalla esoteerisia teorioita ja" tekniikoita du jour "- sen sijaan, että vain pitäisit tehokkaan ja käytännöllisen hallinnon peruskäytäntöjä."
• "Varmistetaan tai hankitaan toimeenpaneva sponsorointi ja luodaan, mitä Kotter kutsuu" ohjaavaksi koalitioon ".
• "Työskentely yhdessä ja kehittämällä epävirallisia johtajia koko organisaatiossa sekä ylimmän johdon sitoutumista, huomiota ja roolimalleja."
• "Ottaa sisäänoston ylhäältä ja ansaita sen etulinjan valvojille."

Avoimuus muutokseen

• "Ihmiset, joilla on selkeyttä, rehellisyyttä, arvokkuutta, ymmärrystä ja myötätuntoa, ovat avoimempia muutokseen."
• "Muutosten syiden ilmaiseminen rehellisesti ja suoraan auttaa ihmisiä muuttumaan."

Oppiminen ja koulutus muutoksen aikana

• "Tunnista kaikki tarvittavat koulutukset ja toimita se. Yritä ottaa vaikutusalaan kuuluvat ryhmät mukaan etusijalle. Kokeile muutosta, jos mahdollista."

Mittaukset ja vertailuarvot muutoksen aikana

• "Johtajat pyrkivät tarkastelemaan tapahtumia menestyksekkäästi tietämättä, miksi --- heillä ei ole mittauksia tai selkeitä odotuksia siitä, mitä muutos tuottaa. Henkilöstö näkee puutteet ja vähemmän edistystä. Ryhmän on tärkeää tietää: Miten tiedämme, että ovat päässeet menestykseen? "
• "Määritä mittausjärjestelmät haluttujen muutosten ympärille ja raportoi tulokset usein."
• "Nykyisten käytäntöjen ja toivottujen käytäntöjen välistä kuilua koskevat tiedot ovat hyödyllisiä luotettavuuden luomisessa."

Ihmiset aiheuttavat eniten muutoksia

• "Ihmiset voivat tulla paljon enemmän kuin monet odottavat, että heistä tulee, jos heitä otetaan vakavasti, kuunnellaan ja annetaan jonkin verran apua."
• "Työskentele, miten jokainen ihminen vaikuttaa ja miten se sopii heidän tarpeisiinsa ja organisaatioihin samalla kun laajennetaan osallistumista prosessiin."
• "Usko arvojen tasa-arvoon / roolien erotteluun muutoksen ihmisten keskuudessa."
• "Valmistele työntekijät muutokseen. Esittele muutoksen yksityiskohtaiset suunnitelmat ja aikataulut."
• "Älä väsytä ihmisiä, joilla on jatkuvia pieniä muutoksia. Valitse suuria muutosvaikutuksia, joita tärkeä osa valitsijasi tukee välittömästi. Vaihda organisaation ja asiakkaiden eduksi ensin, vaihda voittoon vain toiseksi parhaimmillaan, vaihda itsellesi viimeksi."
• "Organisaation ja yksilöiden on kyettävä ja halukas oppimaan (kuten kaksoispiirissä jne.) Ja ottamaan vastuuta itsestään."
• "Keskitytään aina siihen, että koko järjestelmä muuttuu, jotta siitä tulisi enemmän, mitä he haluavat."
• "Älä oleta, että innostuksen taso jatkuu, aseta menetelmiä, jotka auttavat ylläpitämään tätä innostusta pitkällä tulevalla tiellä. Valmistaudu sabotaasiin, kaikki eivät pääse alukseen ja ne, jotka eivät sabotoi toteutusta tunnetulla Siirtää siirtymävaiheessa olevat mahdollisuudet, tämä on työntekijöiden kaikkein luovinta aikaa ja antanut luvan tutustua moniin ihaniin asioihin. "
• "Hyväksy ja anna ihmisille käydä läpi muutoksen vaiheet (kuten Kubler-Rossin kuolemisen vaiheet - kieltäminen, viha jne.) He kuitenkin, riippumatta siitä, hyväksytkö ne, ja odottaa, että voit paremmin selviytyä, eikä ylikuormita varhaiselle kieltämiselle tai vihalle, mikä lopulta auttaa yleistä muutostyötä. "
• "Aloita alusta. Aloita jokaisella yksilöllä. Käynnistä, missä he todella ovat (ei sitä, missä haluat olla). Tämä tarkoittaa joskus, että aloitat lyhyen aikavälin suunnittelusta ja joskus visiosta ja arvoista ja joskus yksilöllisestä mentorointiin."

Pysyvyys muutoksenhallinnassa

• "Sinun täytyy jatkaa prosessia, kunnes muutos on ankkuroitu kulttuuriin."
• "Sinun täytyy seurata prosessia koko sen elinkaaren ajan."

Muutoksenhallinnan kiireellisyys

• "Kiireellisyys ei ole sama pelko. Pelko sattuu. Kiireellisyys auttaa."
• "Pidä vauhtia ylös. 2 - 3 viikkoa ilman näkyvää toimintaa aiheuttaa kamppailun kampelaan."
• "Ennakoi ja käsittele vastalauseita ja vastarintaa. Kuten poliittisessa kampanjassa, jos annat heidän istua, ihmiset olettavat, että ne ovat totta. Pysy joustavina. Ole valmis muuttamaan prosessia yleisen mielipiteen ja kehittyvien tapahtumien edessä."
• "Aseta vaihe luomalla kiireellisyys ja miksi muutos on tärkeää -" vapauttaminen "viestinnän kautta."
• "Paras muutospyrkimys a) kuten sosio-teknisten järjestelmien suunnittelu - liittyy samanaikaisesti ulkoisiin / ympäristöön, teknisiin ja yhteiskunnallisiin kysymyksiin. Nopeampi on parempi. Jos asiat nostavat liian kauan ilman havaittavia tuloksia ja tunnustusta, ihmiset" kuluvat "ja menevät takaisin vanhaan tapaan. "

Luottamus muutoksen aikana

• "Korjaa luottamus. Kaikki muu, visio, arvot, yhteinen tarkoituksenmukaisuus ja tarkoituksenmukainen muutos tulevat kaikki seuraamaan yksinkertaisesti siksi, että ihmiset haluavat ne."

Lopetamme tämän luottamuksen kanssa, koska tämä viimeinen kommentti on niin totta. Jos korjaat luottamuksen, olet poistanut monia esteitä positiiviselle muutokselle. Joten, korjaa luottamus asia; kävele puhetta; kommunikoida; Kerro totuus; ottaa ihmiset mukaan; asettaa tavoitteita; auttaa ihmisiä oppimaan ja kehittymään; mitata tuloksia. Tiedämme, että nämä ovat perustana paitsi tehokkaalle muutoksenhallinnalle, myös tehokkaille organisaatioille.

Nyt mene ulos ja luo ne organisaatiosi. Kuten yksi korkeakoulun henkilöstöosasto päätti antaa "Periaatteena", HR-ammattilaisina he ovat, "Ihmiset, jotka tekevät ihmisestä tärkeitä … Ei Madder."

Lisätietoja muutoksenhallinnasta

• Executive Support ja Leadership muutoksenhallinnassa
• Suunnittelu ja analyysi muutoksenhallinnassa
• Viestintä muutoksenhallinnassa
• Muuta työntekijöiden osallistumista koskevia hallintotunteja
• Rakenna tuki tehokkaalle muutoksenhallinnalle