Työpaikan jatkuvan parantamisen edut

Jatkuva parantamissuunnitelma on joukko toimintoja, joiden tarkoituksena on tuoda asteittain, jatkuvasti parannuksia tuotteisiin, palveluihin tai prosesseihin jatkuvan tarkastelun avulla.mittaus,ja toiminta. Shewhart-sykli (joka tunnetaan nimellä PDCA, joka edustaa Plan-Do-Check-Actin Deming-jaksoa) tai Kaizen-niminen lähestymistapa ovat kaikkein tunnetuimmat kehykset, joita käytetään jatkuvan parantamisen tukemiseen.

Jatkuva parantaminen on kriittinen ulottuvuus kaikissa tärkeimmissä laatukehyksissä ja menetelmissä, kuten Six Sigma, ISO ja Baldrige.

Miksi jatkuva parantaminen on toteutettu

Jatkuvan parantamisen järjestäjät tunnustavat näiden toimien merkityksen tuotteen laadun vahvistamiseksi, asiakastyytyväisyyden parantamiseksi sekä tehokkuuden, tuottavuuden ja voittojen parantamiseksi.

4 Erilaisia ​​teollisuuden sovelluksia jatkuvaa parantamista varten

Eri teollisuuden sovellukset ovat seuraavat:

Prosessikeskeiset toimialat. Prosessiintensiivisillä aloilla ja sovelluksissa jatkuvan parantamisen ohjelma antaa yksilöille ja ryhmille mahdollisuuden tunnistaa tehottomuudet tai pullonkaulat. Tämä antaa ihmisille mahdollisuuden tehostaa prosesseja ja minimoida aikaa, vaivaa ja jätettä. Jatkuva parantaminen on luontaista Toyota-tuotantojärjestelmälle (tunnetaan nimellä Lean-metodologia) ja Kaizenin käyttö.

Laitteiden tuotesovellukset. Laitteiden tuotekeskeisissä sovelluksissa asiakaspalautteeseen perustuva jatkuvan parantamisen ohjelma antaa valmistajalle mahdollisuuden parantaa tuotteen laatua, parantaa tuotteiden ominaisuuksia myöhemmissä tuotteissa ja tunnistaa mahdollisuuksia virtaviivaistaa valmistusprosesseja, mikä vähentää kustannuksia.

Palvelualat. Palvelukeskeisillä toimialoilla toteutetaan jatkuvaa parantamista tehokkuuden parantamiseksi ja palvelun laadun parantamiseksi. Näiden yritysten on ruokailutoiminnasta autopesuyritykseen säännöllisesti mitattava asiakastyytyväisyyttä ja tarkkailtava toimintaa, jotta voidaan tunnistaa mahdollisuuksia parantaa tuloksia.

Ohjelmistoyritykset. Monissa ohjelmistokehitystoimissa ja -menetelmissä, mukaan lukien vesiputous ja ketterät lähestymistavat, jatkuvan parantamisen teoria ja käytäntö ovat luontaisia. Vesiputkessa tuote kehitetään yksityiskohtaisten eritelmien mukaisesti ja valmistunut hakemus testataan virheiden varalta. Virheet korjataan ja uusi julkaisu testataan odottamalla virheiden määrän vähenemistä ajan myötä. Ketterät menetelmät sisältävät lyhyempiä kehityskiertoja ja tarjoavat jatkuvaa palautetta asiakkaille, ja myöhemmät julkaisut paranevat valmiuksien, laadun ja suorituskyvyn suhteen.

Shewhart-sykli

PDCA on useimmiten ympyrä, jolla ei ole alkua tai loppua, eli jatkuva parantaminen on prosessi, joka ei koskaan pysähdy.

PDCA-jakson yksinkertainen kuvaus on:

• Suunnitelma. Tunnista mahdollisuus ja luo parannussuunnitelma
• Tehdä. Testaa muutos pienessä mittakaavassa, jossa tuloksia voidaan helposti havaita ja mitata
• Tarkistaa. Arvioi testin tulokset ja tee yhteenveto saaduista kokemuksista
• Toimia. Jos testi on suoritettu, tee muutos hieman suuremmassa mittakaavassa ja seuraa tuloksia

Muista, että prosessi on sykli. Jos testi epäonnistuu, toista koko prosessi. Jos se toimii, seuraa tuloksia ja aloita uudelleen uudella suunnitelmalla lisäparannusten edistämiseksi. Jatkuvan parantamisen työ on loputon.

Kaizen

Kaizen on japanilainen termi, joka tarkoittaa "muutosta parempaan." Kaizen tukee näkökulmaa, että kaikkea voidaan parantaa, vaikka se olisi vähäistä. Jatkuvia lisäparannuksia ajan mittaan pidetään toivottavana ja ne voivat parantaa laatua, alentaa kustannuksia, yksinkertaistaa työprosesseja, vähentää jätettä ja parantaa asiakastyytyväisyyttä ja voittoja. Kaizen on tärkeä osa laajempaa Toyota-tuotantojärjestelmää.

Jatkuva parantaminen on elämäntapa

Myöhäisen laadun guru, W. Edwards Deming sanoi, että johtajilla ja organisaatioilla on oltava johdonmukainen tarkoitus ja syvä ja pysyvä sitoutuminen jatkuvaan ja jatkuvaan parannukseen, jotta asiakkaat voivat tyydyttää kilpailua ja säilyttää työpaikat. Demingin painopiste oli sen varmistamisessa, että kulttuuriin tuotiin jatkuvaa parannusta, ei jotain hetkellistä tai satunnaista. Hän arvosteli usein johtajia siitä, että he olivat lyhytnäköisiä ja keskittyivät vääriin toimenpiteisiin. Hän kannusti johtajia investoimaan pitkällä aikavälillä keskittymällä merkityksellisiin jatkuvan parantamisen toimenpiteisiin.

Organisaatiot, jotka ovat erinomaisilla parannuksilla, sisällyttävät sen arvoihinsa ja heijastavat sitä palkkauksessa ja koulutuksessa. Ne sisällyttävät sen myös henkilöstön arviointi- ja korvausjärjestelmään. Jos vierailet yrityksessä, joka on tässä työssä erinomainen, merkit jatkuvasta parantumisesta näkyvät kulttuurin kaikilla osa-alueilla. Jatkuva parantaminen on elämäntapa, ei ohimenevä villitys tai lyhyen aikavälin korjaus.