Miksi työntekijöiden suorituskyvyn arviointi ei vain toimi

Toiseksi vain työntekijän ampumiseen johtajat mainitsevat suorituskyvyn arvioinnin tehtävänä, jota he eivät pidä eniten. Tämä on ymmärrettävää, koska suorituskyvyn arviointiprosessi, kuten perinteisesti harjoitetaan, on perusteellisesti virheellinen. Prosessi on vahingollinen ja alentava, ja sekä johtajat että työntekijät välttävät näitä keskusteluja.

Itse asiassa Chris Westfallin mukaan kahdeksan johtamista käsittelevän kirjan kirjoittaja tai kustantaja "Huono viestintä - ja jopa välttämättä kommunikoida kokonaan" on vakava ongelma organisaatioissa.

"2016 Harris Poll paljastaa, että upeat 69 prosenttia johtajista ei ole mukava puhumaan työntekijöistä mistä tahansa syystä. Vielä pahempaa on, että joka viides yritysjohtaja tuntuu levottomalta toimittaa yrityksen linjaa tai jopa tunnustaa työntekijöiden saavutukset."

Ota tämä epämukavuus kommunikoimalla joka päivä joka päivä ja vie se seuraavalle tasolle suorituskyvyn arvioinnin avulla. Se on epäjohdonmukainen tulevaisuuden ajattelevien organisaatioiden suosimien lähetyskeskeisten ja osallistavien työympäristöjen kanssa. Se on vanhanaikainen, isänmaallinen, ylhäältä alaspäin, autokraattinen hallintatapa, joka kohtelee työntekijöitä yrityksen omaisuutena.

Perinteinen suorituskyvyn arviointiprosessi

Perinteisessä suoritusarviointi- tai tarkistusprosessissa johtaja kirjoittaa vuosittain lausuntonsa raportoivan henkilöstön suorituskyvystä henkilöstöosaston toimittamassa asiakirjassa. Joissakin organisaatioissa henkilökunnan jäsentä pyydetään täyttämään itsearviointi jaettavaksi esimiehen kanssa.

Suurin osa ajasta arvioi heijastaa sitä, mitä johtaja voi muistaa; tämä on yleensä viimeisimmät tapahtumat. Arviointi perustuu lähes aina mielipiteisiin, sillä todellinen suorituskyvyn mittaaminen vaatii aikaa ja seurantaa.

Monissa organisaatioissa käytettävät asiakirjat pyytävät esimieheltä myös tekemään käsitteitä ja sanoja, kuten erinomaista suorituskykyä, innostusta ja saavutuksiin keskittyviä päätöksiä.

Monet johtajat ovat epämiellyttäviä tuomarin roolissa, niin epämiellyttäviä, että suorituskyvyn arvioinnit ovat usein kuukausittain myöhässä. Arviointijärjestelmää hallinnoiva HR-ammattilainen löytää tärkeimmistä tehtävistään kehittää lomakkeen ja ylläpitää työntekijän virallista tiedostoa, ilmoittaa valvojille eräpäivistä ja muistuttaa heitä, jos arvostelu on jo myöhässä.

Huolimatta siitä, että vuosittaiset korotukset ovat usein sidoksissa suorituskyvyn arviointiin, johtajat välttävät niitä mahdollisimman pitkään. Tämä johtaa siihen, että motivoitumaton työntekijä, joka tuntee johtajansa, ei välitä hänestä tarpeeksi, jotta hän voisi nostaa vuosittaista korotustaan.

Miksi työntekijöiden suorituskyvyn arviointi on tuskallista

Johtaja voi olla epämiellyttävä tuomiopaikassa. Hän tietää, että hänen on ehkä perusteltava mielipiteensä erityisillä esimerkeillä, kun työntekijä kysyy.

Hänellä ei välttämättä ole taitoa antaa palautetta ja usein herättää työntekijältä puolustava vastaus, joka voi perustellusti tuntea olevansa hyökkäyksen kohteena. Näin ollen johtajat eivät anna rehellistä palautetta, joka heikentää suoritusarvioinnin tarkoitusta.

Henkilöstön jäsen, jonka suorituskykyä tarkastellaan, tulee puolestaan ​​usein puolustavaksi. Johtajaa pidetään rangaistavana aina, kun hänen suorituksensa on luokiteltu alle parhaan tai vähemmän kuin taso, jolla hän henkilökohtaisesti kokee panoksensa.

Erimielisyydet maksuosuuksista ja suoritusarvioista voivat luoda konfliktitilanteen, joka juhlii kuukausia. Useimmat johtajat välttävät konflikteja, jotka heikentävät työpaikan harmoniaa. Nykypäivän tiimiin suuntautuneessa työympäristössä on myös vaikea kysyä kollegoina ja joskus jopa ystävinä työskenteleviltä ihmisiltä tuomarin ja vastaajan roolia.

Tilanteen vaarantaminen edelleen, kun palkankorotukset usein sidotaan numeeriseen luokitukseen tai sijoitukseen, johtaja tietää, että hän rajoittaa henkilöstön kasvua, jos hän arvioi suorituskykyään vähemmän kuin maksamatta. Ei ihme johtajia vohvella.

Jos käytetty lähestymistapa on perinteinen, se on haitallista suorituskyvyn kehittämiselle, vahingoittaa työpaikkojen luottamusta, heikentää harmoniaa ja ei edistä henkilökohtaista parasta suorituskykyä.

Lisäksi se aliarvioi henkilöstöhallinnon ammattilaisten ja johtajien kykyjä ja rajoittaa ikuisesti heidän kykyään vaikuttaa todelliseen suorituskyvyn parantamiseen organisaatiossasi.

Suorituskyvyn hallintajärjestelmä alkaa siitä, miten asema on määritelty ja päättyy, kun olet määrittänyt, miksi erinomainen työntekijä jätti organisaationne toiseen tilaisuuteen.

Tällaisessa järjestelmässä palautetta jokaiselle työntekijälle tapahtuu säännöllisesti. Yksittäiset suorituskykytavoitteet ovat mitattavissa ja perustuvat ensisijaisiin tavoitteisiin, jotka tukevat koko organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamista. Organisaation elinvoimaisuus ja suorituskyky varmistetaan, koska keskitytät kunkin henkilöstön kehityssuunnitelmiin ja mahdollisuuksiin.

Suorituskyvyn palaute

Suorituskyvyn hallintajärjestelmässä palaute on olennainen osa onnistunutta käytäntöä. Palaute on kuitenkin keskustelu. Sekä työntekijällä että hänen johtajalla on samanlainen mahdollisuus tuoda tietoa vuoropuheluun.

Palautetta saadaan usein vertaisilta, suoraan raportoivilta työntekijöiltä ja asiakkailta, jotta voidaan parantaa keskinäistä ymmärrystä yksilön panoksesta ja kehitystarpeista. (Tätä kutsutaan yleisesti 360 asteen palautteeksi.) Kehityssuunnitelmassa vahvistetaan organisaation sitoutuminen auttamaan jokaista henkilöä laajentamaan osaamistaan ​​ja taitojaan. Tämä on perusta, johon jatkuvasti kehittyvä organisaatio rakentaa.

HR-haaste

Johtaja suorituskyvyn hallintajärjestelmän käyttöönotossa ja toteuttamisessa on loistava tilaisuus HR-ammattilaiselle. Se haastaa luovuutesi, parantaa vaikutusmahdollisuuksiasi, antaa mahdollisuuden edistää todellista muutosta organisaatiossasi, ja se varmasti voittaa haukkumisen hermostuneesta.