Miten onnistuneet hallintatavat ovat tilanteellisia?

Tiesitkö, että on olemassa erilaisia ​​johtamis- ja johtamistyylejä, joita voit käyttää tavoitteiden ja työn tekemiseen? Johtamistyyli on tapa, jolla lähestytte johtajuutta ja johtajuutta ja suhdetta työntekijöihin, jotka raportoivat sinulle.

Jos haluat tulla tehokkaaksi johtajaksi, joka osallistuu tarvittavan suorituskyvyn kaikkiin tasoihin, roolin täytyy muuttua sen mukaan, missä tilanteessa löydät itsesi hallintaan. Tehokkaimmat johtajat pystyvät muuttamaan lähestymistapaansa saumattomasti ja mukavasti.

Johtamistyyli on tilanne

Sinun johtamistyylisi on tilanteellinen riippuen useista tekijöistä. Hallintatyyli, jonka valitset milloin tahansa, riippuu näistä tekijöistä.

• tilanne, jota hallitset,
• työntekijän kokemus, palkkaluokka ja pitkäikäisyys, t
• luottamuksen taso mukana olevan työntekijän kanssa
• suhde työntekijän kanssa, joka on vastuussa työstä,
• sen laitoksen tai organisaation, jossa työskentelet, aiemmat käytännöt,
• organisaatiosi vallitseva kulttuuri ja sopiiko kulttuuri,
• henkilöstöosaston julkaisemat henkilöstöpolitiikat ja menettelytavat, ja
• oman kokemuksenne ja mukavuutesi eri johtamistapojen soveltamisessa eri projekteihin ja eri asetuksiin.

Ominaisuutesi johtamistyylisi heijastaa henkilökohtaista filosofiaa ihmisten johtamisesta. Se osoittaa myös arvosi ja uskomuksesi tavalla, jota muutamat muut tekijät tekevät. Johtamistyylisi heijastaa sitä, mitä uskotte ihmisiin ja työntekijöiden luottamuksen tasoon.

Hallintatyyppimalli

Tehokkaalla johtajalla on erilaisia ​​tyylejä, joita hän voi käyttää tilanteen mukaan. Ne kaikki käsittävät sen, missä määrin johtaja päättää ottaa työntekijät mukaan päätöksentekoon. Johdon tyylit heijastavat myös suhdetta, joka johtajalla on työntekijöiden kanssa. Hallinnointityylimalli auttaa sinua näkemään eron käytettävissä olevien hallintatapojen välillä.

R. Tannenbaum ja W.Schmidt (1958) ja Sadler (1970) tarjoavat jatkuvan johtamisen ja työntekijöiden osallistumisen, joka sisältää työntekijöiden roolin kasvun ja johtajien roolin vähentämisen päätöksentekoprosessissa. Jatkuvuus sisältää nämä hallintatavat.

Kertoa

Tämä tunnetaan myös nimellä autokratinen johtamistapa. Se edustaa ylhäältä alaspäin suuntautuvaa, diktaattorista päätöksentekoa, jossa on vähän työntekijöiden panosta. Kertoa on myös tapa, jolla perinteiset hierarkkiset organisaatiot kommunikoivat työntekijöiden kanssa.

Ohjaustilassa johtaja tekee päätöksen ja ilmoittaa päätöksestä työntekijöille. Kerro on hyödyllinen johtamistyyli, kun puhutaan turvallisuuskysymyksistä, hallituksen asetuksista ja päätöksistä, jotka eivät edellytä eikä pyydä työntekijän panosta. Saatat myös käyttää Tell Management -tyyliä, kun välität suuntaa uudelle, kokematon työntekijälle.

Tellia käytetään harvemmin nykypäivän toimistojen nopeasti muuttuvassa työympäristössä. Teknologia ja tiedon saatavuus organisaatioissa ovat muuttaneet hallinnon päätöksentekoa suosivan voimatasapainon aikaisemmissa hierarkkisissa isäntäorganisaatioissa.

Jopa valmistus- ja teollisuustilanteissa, perinteisesti johtamisen tyylin bastionit, työntekijät kokevat nyt enemmän itsenäisyyttä ja osallistumista päätöksentekoon.

Myydä

Vuonna myydä johtaja on tehnyt päätöksen ja yrittää sitten saada työntekijät vakuuttumaan siitä, että päätös on oikea. Johtaja yrittää saada henkilöstön sitoutumista myymällä päätöksen myönteiset näkökohdat. Päätöksen myynnin aikana johtaja voi antaa työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa päätöksen yksityiskohtiin.

Työntekijät voivat vaikuttaa myös siihen, miten päätös tehdään, kuten kuka tekee ja milloin hankkeen tai prosessin eteenpäin siirtäminen on työntekijöiden mahdollisesti vaikuttavia lisätietoja. Myynninhallintatyyliä käytetään, kun tarvitaan työntekijöiden sitoutumista ja tukea, mutta päätös ei ole avoin työntekijöille.

Kuten Tell Management -tyyliin, nykypäivän organisaatioissa tehdään tällä tavoin vähemmän päätöksiä. Mutta vanhoissa ajatteluissa olevissa organisaatioissa vallitsevat kertomus- ja myyntitapojen hallintatavat tai johtajat eivät ole koulutettuja nykyisiin johtamistapoihin.

Sen myötä myynti on hyödyllistä hallinnointityylinä kaikissa organisaatioissa asianmukaisesti käytettynä. Liian usein käytettävät työntekijät tuntevat manipuloinnin ja eivät ole valtuutettuja.

konsultoida

Vuonna konsultoida johdon tyyli, johtaja pyytää työntekijän panosta päätökseen, mutta säilyttää valtuudet tehdä lopullinen päätös. Konsulttihallintatavan onnistumisen avain on tiedottaa työntekijöille keskustelun etupäässä, että heidän panoksensa on tarpeen, mutta että johtaja tekee lopullisen päätöksen.

Kun työntekijöitä pyydetään syöttämään ja tuntemaan, että heidän panostaan ​​ei käytetä ja että se ei vaikuttanut päätökseen, luodaan helpommin työntekijöiden hylkääminen.

Tämä on sellainen osallistumisaste, joka voi aiheuttaa vakavaa työntekijöiden tyytymättömyyttä, kun päätöksen syyt eivät ole selviä. Lisäksi menestyksen vuoksi johtajan on selitettävä, miksi työntekijän panos oli tai ei ollut käytetty.

Ihmiset voivat olla eri mieltä johtajan valinnasta, mutta niin kauan kuin heidän panoksensa on otettu huomioon, ja he tietävät, että sitä harkittiin perusteellisesti ja harkitusti, he voivat päästä siihen.

Jos johtaja tekee hyvää työtä myymällä päätöstä, he voivat lopulta tukea päätöstä. Se, mitä he eivät pääse, tuntuu siltä, ​​että heidän panoksensa ja palautteensa menivät pimeään reikään. He tulevat kyynisiksi ja eivät halua antaa panosta ensi kerralla, kun johtaja tarvitsee neuvojaan ja ajatuksiaan.

Liittyä seuraan

Liittymähallintatapaan johtaja kutsuu työntekijät liittyä seuraan hän tekee päätöksensä. Johtaja pitää äänensä yhtä lailla työntekijöiden kanssa päätöksentekoprosessissa. Istut yhdessä saman pöydän ympärillä ja jokainen ääni on avain päätöksessä.

Liittymänhallintatyyli on tehokas, kun johtaja rakentaa todellakin sopimusta ja sitoutumista päätökseen. Johtajan on myös oltava valmis pitämään vaikutusvaltaansa sellaisen vaikutuksen kanssa, jota muut työntekijät vaikuttavat. Liittymänhallintatyyli on tehokas aina, kun johtaja on valmis jakamaan valtuuksia.

Kun käytät liittymähallintatapaa, sinun täytyy olla tietoinen tyylin positiivisista näkökohdista. Yhtä tärkeää on sinun ymmärtää haittapuoli. Myönteistä on, että liittymänhallintatyyli aiheuttaa työntekijöille paljon sitoutumista ja omistautumista valituista toimista. Johtaja ei tarvitse myydä ajatuksiaan tai kertoa työntekijöille, mitä tehdä.

Kääntöpuolella yhteisymmärryksen saavuttaminen päätöksestä vie paljon aikaa. Se edellyttää, että työntekijät osallistuvat ristiriitaan ratkaisusta, jota monet työntekijät eivät ole valmiita tekemään kulttuurin, luonnon tai koulutuksen perusteella. Tukematon tavoite tai lähestymistapa on kuitenkin harvoin tulos.

Monet nykyiset organisaatiot kannattavat liittymishallintatapaa aina kun se on mahdollista, mutta ymmärrät päätöksenteon liittymishallinnon todelliset myönteiset ja negatiiviset seuraukset.

Lisääminen Management Style -malliin

Mallin pyöristämiseksi tarvitaan viimeinen vaihe. Lisää seuraavat neljä alkuperäistä päätöksentekoa:

Delegoida

Valtuutetun hallinnon tyyliin johtaja muuttaa päätöksen työntekijöiksi. Avain onnistuneeseen valtuuskuntaan on jakaa kriittinen polku työntekijöiden kanssa, joilla on nimetyt paikat, joissa tarvitset palautetta ja päivityksiä työntekijöiltä.

Sinun on tunnistettava ja välitettävä kriittiset polut hankkeen alussa, jotta työntekijä ei tunne, että olisit typerä tai hankkimassa projektiaan.

Rakenna tämä kriittinen polun takaisinkytkentäsilmukka ja aikataulu aina prosessiin. Jotta valtuuskunta onnistuisi, johtajan on myös jaettava mitään "ennakkoon otettua kuvaa", jonka hänellä on prosessin ennakoidusta tuloksesta.

Ei ole reilua huijata työntekijää, joka tuntee olevansa valtuutettu. Hän ei anna sinulle anteeksi ja hän epäröi hyväksyä seuraavan valtuuskunnan.

Johtamistyyliisi pitäisi kuvastaa hallitseman tilanteen olosuhteita. Se heijastaa henkilökohtaisia ​​ja liike-elämän arvojasi ja suhteita, joita sinulla on työntekijöiden kanssa, jotka raportoivat sinulle. Voit parantaa johdon tyylisi ohjelmistoa luomaan parempia päätöksiä ja menestyksellisempää työympäristöä.

Lähde

Tannenbaum, R. ja Schmidt, W. " Johtajuusmallin valitseminen ". Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.