Mitä suuret johtajat tekevät eri tavalla?

Suuret johtajat rikkovat kaikkia sääntöjä, joita pidetään tavanomaisena viisautena henkilöstön valinnassa, motivaatiossa ja kehityksessä. Niin ilmoita Marcus Buckingham ja Curt Coffman "Ensinnäkin, rikkoo kaikki säännöt: mitä maailman suurimmat johtajat tekevät eri tavalla", kirja, jossa esitellään Gallup-organisaation haastattelujen tulokset yli 80 000 onnistuneella johtajalla.

Tehokkain näistä tuloksista onnistuneessa johtamisessa on, että jokainen suuri johtaja tunnistettiin organisaatiossaan tuottamiensa tulosten perusteella. Seuraavassa on muutamia keskeisiä ajatuksia, joita keskusteltiin suurten johtajien kirjasta.

Lisäksi henkilöstöhallinnon ja kehitystietojen roolia kirjasta laajennetaan erityisillä esimerkeillä ja suosituksilla. Johtajat ja henkilöstöhallinnon ja kehittämisen ammattilaiset voivat soveltaa tutkimustuloksia, jotta he voivat käynnistää johtamisen uransa menestyksen.

Yleinen uusi lähestymistapa inhimillisten voimavarojen kehittämiseen

80 000 suuren johtajan haastatteluissa yleisimmin ilmaistu näkemys haastaa perinteiset henkilöstöhallinnon ja kehityskuvat. Tuhannet suuret johtajat ilmoittivat tämän uskon vaihteluista: ”Ihmiset eivät muutu niin paljon. Älä tuhlaa aikaa, kun yrität laittaa siihen, mitä jätettiin pois. Yritä piirtää, mitä jäi. Se on tarpeeksi vaikeaa. ”(S. 57)

Tämän näkemyksen vaikutukset koulutukseen ja suorituskyvyn kehittämiseen ovat syvällisiä. Tämä näkemys rohkaisee rakentamaan sitä, mitä ihmiset voivat jo tehdä hyvin sen sijaan, että yrittäisitvahvistaa heikommat taidot ja kyvyt.

Perinteinen suorituskyvyn parantamisprosessi tunnistaa tietyt, keskimääräiset tai alle suorituskykyalueet. Ehdotuksia parannuksiksi joko suullisesti tai virallisessa arviointimenettelyssä keskitytään näiden heikkouksien kehittämiseen.

Mitä suuria johtajia sen sijaan tekee, arvioi kunkin yksilön kykyjä ja taitoja. Sitten he tarjoavat koulutusta, valmennusta ja kehitysmahdollisuuksia, jotka auttavat henkilöä lisäämään näitä taitoja. Ne kompensoivat tai hallitsevat heikkouksia.

Jos esimerkiksi työllistätte henkilöitä, joilla ei ole taitoja, mutta sillä on valtava määrä tuotetietoa, monipuolinen henkilöstöryhmä voi muodostaa häneen kuuluvan asiakaspalvelutiimin. Muut työntekijät, joilla on erinomaiset taidot, tekevät hänen heikkoutensa vähemmän selväksi. Ja organisaatio pystyy hyödyntämään tuotteensa tietämystä tuotekysymyksissä.

Tarkoittaako tämä, että suuret johtajat eivät koskaan auta ihmisiä parantamaan riittämättömiä taitojaan, tietämystään tai menetelmiä? Ei, mutta ne siirtävät painopisteensä henkilöstöresurssien kehittämiseen alueilla, joilla työntekijällä on jo kykyä, tietoa ja taitoja.

Neljä elintärkeää työpaikkaa suurille johtajille

Buckingham ja Coffman tunnistavat neljä kierrosta tavanomaisissa lähestymistavoissa, jotka edelleen määrittelevät suurten johtajien taktiikan eroja.

• Valitse ihmiset lahjakkuuden perusteella.
• Kun asetat työntekijöille odotuksia, määritä oikeat tulokset.
• Kun motivoida yksilöä, keskity vahvuuksiin.
• Yksilön kehittäminen, löytää oikea henkilökohtainen työ.

Valitse Ihmiset talentin perusteella

Gallup-haastattelujen aikana suuret johtajat totesivat, että he valitsivat henkilöstön jäsenten sijasta lahjakkuutta, eikä kokemusta, koulutusta tai älykkyyttä. Gallup määritteli kykyjä tutkimalla 150 erilaista roolia. Tunnistetut kyvyt ovat:

• Pyrkimys: Esimerkkejä: pyrkimys saavuttaa, asiantuntemuksen tarve, pyrkimys tehdä uskomuksia toimintaan,
• Ajattelu: Esimerkkejä: keskittyminen, kurinalaisuus, henkilökohtainen vastuu ja
• Liittyvät: Esimerkkejä: empatia, tarkkaavaisuus yksilöllisiin eroihin, kyky vakuuttaa, ottaa vastuu.

Henkilöstöresurssien ammattilaiset tukevat linjajohtajia tehokkaammin, jos ne suosittelevat menetelmiä kykyjen tunnistamiseksi, kuten realistinen testaus ja käyttäytymishaastattelu. Kun tarkistat taustaa, etsi kykyjen sovelluskuvioita. (Esimerkiksi, eikö ehdokas kehittänyt jokaisen uuden asemansa, jonka hän on koskaan saanut tyhjästä?)

Tässä on kolme uutta elintärkeää työpaikkaa suurille johtajille.

Kun asetat odotuksia työntekijöille, määritä oikeat tulokset

Kirjan mukaan Ensinnäkin, rikkoo kaikki säännöt: mitä maailman suurimmat johtajat tekevät eri tavalla, suuret johtajat auttavat kutakin yksilöä asettamaan tavoitteita ja tavoitteita, jotka vastaavat organisaation tarpeita.

Ne auttavat jokaista työntekijää määrittelemään odotetut tulokset, mikä menestys näyttää päättymisen jälkeen. Sitten he pääsevät pois tieltä.

Kokemukseni mukaan eniten työtä tekevät ihmiset, jotka eivät ole johdon jatkuvassa valvonnassa. Tämän vuoksi on järkevää antaa työntekijälle määritellä oikea polku kävelemään hänen tavoitteidensa saavuttamiseksi. Hän valitsee epäilemättä sen, joka perustuu hänen ainutlaatuisiin kykyjään ja kykyyn edistää suorituskykyä.

Johtaja haluaa luoda kriittisen polun ja tarkistuspisteet palautteen saamiseksi, mutta työntekijän mikrorakentaminen on virhe. Johtaja ajaa itsensä hulluksi ja menettää hyviä ihmisiä, joiden mielestä hän ei luota niihin.

Henkilöstöresurssialan ammattilainen voi tukea tätä lähestymistapaa johtamisen ohjaamiseen osallistavampiin tyyleihin. Voit luoda palkitsemisjärjestelmiä, jotka tunnistavat johtajia, jotka kehittävät muiden kykyjä suorittaa ja tuottamaan ilmoitetut tulokset. Voit edistää organisaation laajuisten tavoitteiden luomista suorituskyvyn edistämiseksi.

Kun motivoida yksilöä, keskity vahvuuksiin

Suuret johtajat arvostavat heidän työryhmänsä, Buckinghamin ja Coffmanin, moninaisuutta. He tunnistavat, että ”ihmisten auttaminen entistä paremmin”, koska jokaisella on ainutlaatuisia vahvuuksia, se tukee parhaiten heidän menestystään.

Ne keskittyvät yksilön vahvuuksiin ja hallitsevat heikkouksiaan. He selvittävät, mikä motivoi kutakin henkilökuntaa ja yrittää tarjota enemmän työympäristössään.

Esimerkiksi, jos haasteena on se, mitä henkilöstösi haluaa, varmista, että hänellä on aina yksi kova ja haastava tehtävä. Jos työntekijäsi haluaa rutiinia, lähetä toistuvia töitä hänen suuntaansa. Jos hän nauttii ongelmien ratkaisemisesta ihmisille, hän voi kunnioittaa etulinjan palvelua.

Korjaa henkilöstön heikkoudet. Esimerkiksi voit löytää työntekijän vertaisvalmentajakumppaniksi, joka tuo vahvuuksia, joita hänellä voi olla tehtävään tai aloitteeseen. Anna koulutusta taitojen lisäämiseksi tarvittavilla suorituskykyalueilla.

Henkilöstöasiantuntijat voivat auttaa ongelmanratkaisussa johtajien kanssa, jotka etsivät ideoita heikkouksien hallintaan. Voit tehdä tiettyjä yksilöllisiä vahvuuksia ja että ihmisillä on mahdollisuus käyttää kykyjään työhönsä.

Voit suunnitella palkitsemis-, tunnustamis-, korvaus- ja suorituskyvyn kehittämisjärjestelmiä, jotka edistävät sellaista työympäristöä, jossa ihmiset tuntevat motivoituneita osallistumaan. Harkitse kirjan suurten johtajien neuvoja, jotka suosittelevat: “viettää eniten aikaa parhaiden ihmisten kanssa.”

Etsi oikea henkilökohtainen työ

Johtajan tehtävänä ei ole auttaa jokaisen työllistämänsä yksilön kasvua. Hänen työnsä on parantaa suorituskykyä. Tätä varten hänen on tunnistettava, onko jokainen työntekijä oikeassa roolissa.

Lisäksi hänen on työskenneltävä yhdessä kunkin henkilön kanssa sen määrittämiseksi, mikä "kasvaa hänen roolissaan" ja siten hänen kykynsä edistää organisaation suorituskykyä.

Joillekin ihmisille tämä voi merkitä edistämistä; muille se tarkoittaa nykyisen työn laajentamista. Perinteisesti ihmiset kokivat, että ainoa kasvu työpaikalla oli myynninedistämistikkaita.

Tämä ei ole enää totta, ja epäilen, että se olisi koskaan ollut paras käytäntö. Buckinghamin ja Coffmanin mukaan "luo sankareita jokaisessa roolissa." Muista Peterin periaate, kirja, jossa todetaan, että yksilöitä edistetään heidän epäpätevyytensä tasolle?

Human Resource -henkilöstön on ylläpidettävä perinpohjaista ymmärrystä koko organisaation asemasta ja tarpeista, jotta jokainen voi kokea oikean työn.

Tutustu organisaation jokaisen henkilön kykyihin ja kykyihin. Pidä erinomaiset asiakirjat testauksesta, työhakemuksista, suorituskyvyn arvioinnista ja suorituskyvyn kehittämissuunnitelmista.

Kehitetään edistämis- ja palkkaamisprosessi, joka tukee ihmisten sijoittamista "sopiviksi". Luo urakehitysmahdollisuuksia ja peräkkäissuunnitelmia, joissa korostetaan "sopivuutta" kokemuksen ja pitkäikäisyyden suhteen.

Henkilöresurssien ammattilaisena, jos voit auttaa organisaation johtajia ja valvojia ymmärtämään ja soveltamaan näitä käsitteitä, autat luomaan onnistuneen organisaation vahvoista, lahjakkaista osallistuvista ihmisistä. Eikö se ole sellainen työpaikan tyyppi, jota haluat itse?