Johtamisen huippuosaamisen tavoitteet

Johtamisen huippuosaaminen on yrityksen syvyys, ajaminen, jatkuva harjoittaminen. Se on pyrkimys, että se on aina hieman yli nykyisen hallintokäytännön, joka tarjoaa polttoaineen oppimiselle, sopeutumiselle ja kasvulle.

Se on myös lause, kuten monet yritykset, jotka eivät ole helposti määriteltävissä tai tiivis kuvaus. Pyydä kymmenen johtajaa määrittelemään johtajuutta tai strategiaa ja takaan sinulle kiehtovan joukon erilaisia ​​vastauksia. Pyydä tätä samaa ryhmää kuvaamaan, mitä johtamisen huippuosaaminen tarkoittaa ja valmistaudu joihinkin pitkiin, riehuviin näkökulmiin. Tämän artikkelin tarkoituksena on tuoda jonkin verran aineistoa ylivoimaisesta johdon huippuosaamisen ajatuksesta ja saattaaksemme matkan varrella uusia jalostajia tähän jaloihin harrastuksiin.

Inspiraatiota johdon huippuosaamisen toteuttamiseen:

MBA-opiskelijana 1980-luvulla oli mahdotonta välttää kirjaa, joka käytännössä määritteli Thomas J. Petersin ja Robert H. Waterman, Jr. määrittele ja kuvaile ominaisuuksia, jotka tekivät joistakin yrityksistä erinomaiset, kun taas ikäisensä rupesivat keskinkertaisuuteen.

Prosessissa he aloittivat johdon ajattelijoiden, harjoittajien ja akateemikkojen yhä etsivän haun ja etsivät, miten kaava voidaan purkaa kestävän liiketoiminnan suuruuden puolesta. Niiden käyttö McKinsey 7-S -ympäristöön: rakenne, järjestelmät, tyyli, henkilökunta, taidot, strategia ja yhteiset arvot olivat säännöllinen aihe edistyneissä hallintokursseissamme.

Tutkijan Jim Collinsin työ lisäsi keskusteluihin "Built to Last" ja "Good to Great" -kirjojen kanssa. Molemmat teokset laajensivat Petersin ja Watermanin käynnistämää keskustelua soveltamalla uusia näkökulmia ja uutta tutkimusta, miksi jotkut yritykset pitivät yllä erinomainen suorituskyky, kun taas vertailuyritykset (kilpailijat) kamppailivat. Uusia ideoita esitettiin, ja seuraavan sukupolven MBA-opiskelijat ja harjoittajat käsittelivät Collinsin työtä suuruuden suuruuden purkamiseksi.

Jim Collins jatkaa tutkimuksiaan tässä maailmassa nykyisten havaintojensa ja teorioidensa pohjalta. Ja McKinseyn tiimi laajensi tutkimusta siitä, mikä mahdollistaa menestyksen liiketoiminnassa organisaation terveyden käsitteen kanssa: ”suorituskyvyn ulkopuolella: kuinka hyvät organisaatiot rakentavat lopullista kilpailuetua”.

Tutkimukset ovat suurempia ja tutkimusmenetelmät ovat ehdottomasti tiukempia kuin aikaisemmat yritykset, ja jotkut (Beyond Performance -julkaisut) ovat niin pitkälle, että ne viittaavat syy-yhteyteen tiettyjen käyttäytymisten ja erinomaisen suorituskyvyn välillä. Vaikka tulokset ovat rohkaisevia, ne eivät vieläkään ole opas johtajalle tai ylimmälle johdolle, joka pyrkii edistämään huippuosaamista yrityksissään. Ne viittaavat suuntaan, mutta eivät tarjoa erityispiirteitä hallintokäytännöistä, jotka ovat tarpeen huippuosaamisen saavuttamiseksi ja lähestymiseksi.

Seuraavaksi yritän auttaa johtajia siirtymään hieman lähemmäksi yhdistävää näkemystä käyttäytymisistä, jotka muodostavat tämän johtamisen huippuosaamisen ajatuksen. Panos on erittäin puolueellinen altistumisen eliniän perusteella, enkä todellakaan yritä ehdottaa tilastollista kurinalaisuutta. Ehdotan kuitenkin, että kolmen ja vuosikymmenen kokemuksesta saatu kokemus, joka opiskelee ja pyrkii hallitsemaan huippuosaamista omassa yrityksessäni, tarjoaa ammuksia ja ideoita johtajille kaikkialla.

11 Toiminnan laadunhallinnan ominaisuudet:

1. Management Excellence alkaa arvoista. Yrityksen ihmiset osoittavat kovaa sitoutumista yhteisiin arvoihin ja näiden arvojen näyttelyyn jokapäiväisessä toiminnassa suurissa ja pienissä. Arvot ovat aina näkyvissä lahjakkuuden valinnasta ja kehittämisestä ohjelmiin, politiikkoihin ja keskeisiin päätöksiin. Arvot ovat itsepoliittisia, ja ne, jotka lopulta eivät jaa arvoja, äänestetään saarelta.
2. Oppiminen ja jatkuva parantaminen ohjaavat päivittäistä työtä. Oppimis- ja jalostusprosessit ja lähestymistavat ovat sitä, mitä ihmiset tekevät päivittäin. Ja innovaatio ei ole ohjelma, vaan yrityksen voimakkaimman käyttäytymisen kehittyminen: oppiminen kokeilun kautta.

1. Vankka keskustelu johtaa yhtenäisiin toimiin. Ammattimaisesti, mutta julmasti selkeissä keskusteluissa suunnasta ja investoinneista ei vedetä lyöntejä. Keskustelua kannustavan kulttuurin ohella se vaatii nopeita, tosiasioihin perustuvia tai parhaita harkintapäätöksiä ideoiden siirtämiseksi toimintaan ja oppimisprosessin aloittamisen. Kun päätös on tehty, se on kaikkien päätös.
2. Strategia on kaikkien liiketoiminta. Ja kaikki ovat mukana strategiassa. Etu- ja asiakaslähtöiset kollegat tarjoavat näkökulmia todellisuuteen. Kaikilla tasoilla työskentelevät henkilöt, jotka päättävät strategisten aloitteiden ohjauksesta ja toteutuksesta, otetaan välittömästi mukaan organisaation toimintarutiiniin ja oppimisjaksoon. Jokainen yritys yrityksessä ymmärtää strategian ja auttaa tukemaan sen jatkuvaa kehitystä.

1. Aikamatka tarvitaan. Johtoalan ammattitaitoinen yritys toimii kahdella aikavälillä: täällä ja nyt ja kaukana tulevaisuudessa, jossa kaikki, mitä kerran on työskennellyt, ei todennäköisesti enää ole merkityksellinen. Molemmat ajanjaksot ovat osa suunnitteluprosessia, ja toista ei uhratta.
2. Kenttä-näkymä vuorottelee välittömän kohtauksen ja kaukana toimivan teollisuuden ja teknologian välillä. Volatiliteettimme maailmassa johtava huippuosaamista ylläpitävä yritys ylläpitää asiakkaiden ja teollisuuden vaikuttavien voimien läheistä näkemystä ja valvoo samalla kaukaisia ​​markkinoita ja teknologioita uhkia ja mahdollisuuksia varten.

1. Elämä tässä organisaatiossa on verbilauseke. Ulkopuoliselle tarkkailijalle yritys ja työntekijät ovat jatkuvasti liikkuvassa jalostuksessa ja parantamisessa kokeilemalla ja innovoimalla. Yrityksen kulttuuri loukkaa pysyvän tai juoksevan paikallaan. Tämän seurauksena yritys hyväksyy ja odottaa, että yritys toimii pysyvästi uudelleenkäytön tilassa.
2. Työntekijöiden kehittämiseen ei sallittu huulipalvelua. Jokaista yrityksen jäsentä tukee kehitys sekä johtajana että seuraajina. Organisaation yläosasta etulinjoihin osallistuminen uusiin ja erilaisiin mahdollisuuksiin on osa sitä, mitä se tarkoittaa olla osa tätä tilaisuutta.

1. Toimintoja on olemassa yrityksen ja strategian tukemiseksi, ei itse. Eri tieteenaloilla on asiantuntijoita, mutta niiden raportti vastuullisuuteen on yritys, ei tehtävä. Sama pätee infrastruktuuriin ja järjestelmiin.
2. Taloudellisia tuloksia pidetään yrityksen kollektiivisten toimien tärkeinä tuloksina. Ne eivät ole lopullinen päämäärä eivätkä heitä ole hylätty merkityksettöminä. Numerot näkyvät tasapainossa.
3. Suuruuden harjoittaminen on salainen kastike, joka ajaa jokaista osallistujaa. Harvat voimat ovat voimakkaampia kuin sellaisten henkilöiden ryhmä, jotka uskovat, että he edistävät jotain suurta.

Bottom Line

Yllä olevat ominaisuudet ovat idealisoitujen käyttäytymisjoukkojen yleistyksiä. Näiden käyttäytymisten perusta on usko siihen, että yrityksen vanhemmat johtajat sitoutuvat muodostamaan ja muotoilemaan sellaisen ympäristön, jossa tämä työskentely- ja sitouttamistyyli ilmenee ja kukoistaa.

Toiminnot määrittelevät uuden työnkuvauksen johtajille ja uuden mittauslaitteen johtajuuden tehokkuudelle. Ja vaikka kyyniset saattavat hylätä nämä käyttäytymiset idealistisina ja epäkäytännöllisinä, ja yritys, joka näyttää johtamisen huippuosaamisen ominaisuudet, on epätodennäköinen, jos otatte joukon ihmisten sydämet ja mielet, joita voit saavuttaa. Nyt haaste on, kun huippuosaaminen toteutuu, miten se jatkuu?