4 Yleisiä ongelmia suorituskyvyn arvioinnissa

Johtajat menevät väärin suorituskyvyn arvioinneissa niin monella tavalla, että niitä on vaikea tunnistaa. Jotkin ongelmat liittyvät suorituskyvyn arvioinnin yleiseen järjestelmään, ja muut ongelmat ovat seurausta arvioinnista, jota pidetään arviointivuorovaikutusta varten.

Tässä on neljä suurta ongelmaa johtajien ja työntekijöiden kokemus suorituskyvyn arvioinnista. Jos olet selvillä ongelmista, sinulla on mahdollisuus korjata ongelmat.

Suorituskykyarvioinnit ovat vuosittaisia

Aloita siitä, että suoritusarvioinnit ovat yleensä vuosittain. Työntekijät tarvitsevat palautetta ja tavoitesuunnittelua paljon useammin kuin vuosittain.

Työntekijät tarvitsevat viikoittaista, jopa päivittäistä suorituskykypalautetta. Tämä palaute pitää heidät keskittyneinä tärkeimpiin tavoitteisiinsa. Se tarjoaa heille myös kehityskoulutuksen, joka auttaa heitä lisäämään kykyään osallistua. Palautteessa tunnustetaan myös heidän panoksensa.

Työntekijät tarvitsevat ja reagoivat parhaiten johtajansa odotuksiin. Palautetta ja tavoitteiden asettamista vuosittain vain ei leikata sitä nykyaikaisessa työympäristössä. Tässä ympäristössä tavoitteet muuttuvat jatkuvasti. Työ arvioidaan jatkuvasti, merkitystä ja merkitystä.

Asiakas tarvitsee muutoksia niin usein, että vain ketterä reagoi oikeaan aikaan. Se, mitä suorituskyvyn palaute on tehtävä - vastaa nimettömästi ja vakavasti reagoimalla ajoissa.

Suorituskykyarviointi luentona

Johtajat, jotka eivät tiedä mitään paremmin, tekevät suorituskykyarvioinnit yksisuuntaiseksi luennoksi siitä, miten työntekijä teki hyvää tänä vuonna ja miten työntekijä voi parantaa. Eräässä esimerkissä työntekijät ilmoittivat HR: lle, että he ajattelivat, että suorituskyvyn kehittämisen suunnittelukokouksen pitäisi olla keskustelu.

Heidän johtajansa käytti 55 minuuttia 60 minuutista luentonsa raportoiville työntekijöilleen suorituskyvystä - sekä hyvästä että huonosta. Työntekijöiden palaute siirrettiin alle viiteen minuuttiin. Se ei ole tulosarviointikeskustelu.

Lisäksi kun johtaja kertoo työntekijälle työnsä ongelmista tai suorituskyvyn epäonnistumisesta, työntekijät eivät yleensä kuule mitään muuta, mikä johtajan on sanottava, että se on positiivinen heidän suorituksestaan. Joten palaute-voileipä, jossa johtajat ylistävät työntekijää, antaa työntekijälle negatiivisen palautteen, jota seuraa jälleen positiivinen palaute on tehoton lähestymistapa tarvittavan palautteen antamiseen.

Joten se on yhdistelmäongelma. Paras suorituskykyarviointi on kaksisuuntainen keskustelu ja keskittyy siihen, että työntekijä arvioi omaa suorituskykyään ja asettaa omat tavoitteensa parantaakseen.

Suorituskyvyn arviointi ja työntekijöiden kehittäminen

Suorituskyvyn arviointi keskittyy harvoin työntekijän taitojen ja kykyjen kehittämiseen. Ne eivät anna organisaatiolta aikaa ja resursseja siitä, miten ne kannustavat työntekijöitä kehittämään osaamistaan ​​työntekijän kiinnostavilla aloilla.

Suorituskyvyn arvioinnin tarkoituksena on antaa kehityskeskeistä palautetta, joka auttaa työntekijää jatkamaan osaamistaan ​​ja kykyään osallistua organisaatioon. Johtajan mahdollisuus pitää selkeää keskustelua siitä, mitä organisaatio odottaa ja useimmat haluavat ja tarpeet työntekijältä. Mikä menetetty tilaisuus, jos johtaja käyttää kokousta muulla tavalla.

Suorituskyvyn arviointi ja palkka

Neljännellä tavalla, että suorituskyvyn arvioinnit ovat usein harhaanjohtavia, työnantajat yhdistävät suorituskyvyn arviointeja työntekijän saaman palkankorotuksen määrään. Kun arviointi on ratkaiseva tekijä työntekijöiden nostamisessa, se menettää kykynsä auttaa työntekijöitä oppimaan ja kasvamaan.

Koulutat työntekijöitä piilottamaan ja peittämään ongelmia. He asettavat johtajansa sokeutumaan ongelmiin tai ongelmiin tulevaisuudessa. Ne tuovat arviointikokoukseen vain positiivisia, jos he ovat normaaleja työntekijöitä.

Älä koskaan odota rehellistä keskustelua työntekijän suorituskyvyn parantamisesta, jos keskustelun tulos vaikuttaa työntekijän tuloihin. Eikö tämä ole järkevää? Tiedätkö sen, niin miksi mennä sinne? Sen pitäisi olla yksi osa palkkojen asettamisjärjestelmääsi.

Anna työntekijöillesi tietää, että nostatte esiin monenlaisia ​​tekijöitä - ja kerro heille, mitä tekijöitä yrityksessäsi on vuosittain. Työntekijöillä on lyhyitä muistoja, ja sinun täytyy muistuttaa heitä joka vuosi siitä, miten teet päätökset ansioista.

Jos yrityksellesi on yrityksenlaajuinen lähestymistapa - ja monet yritykset tekevät näitä päiviä - vielä parempi. Sinulla on tuki ja varmuuskopio, koska kaikki työntekijät saavat saman viestin. Sinun tehtäväsi on vahvistaa viestiä suorituskyvyn arviointikokouksen aikana.

Arvioinnin yhdistäminen työntekijän mahdollisuuteen palkankorotukseen hylkää prosessin tärkeimmän osan - tavoitteena auttaa työntekijää kasvamaan ja kehittymään palautteen ja keskustelun tuloksena arviointikokouksessa.

Jos pystyt vaikuttamaan näihin neljään suuriin ongelmiin suorituskyvyn arvioinnissa, siirryt pitkälle kohti hyödyllistä ja kehittyvää järjestelmää, jossa työntekijän äänellä on merkittävä rooli. Se on oikea tapa lähestyä suorituskyvyn arviointia.