Suorituskyvyn hallinta: haastattelu Robert Bacalin kanssa

Oletko kyllästynyt investointien tuottoon, kun koet ihmisiä nykyisen suorituskyvyn arviointimenettelynne? Muutatko toimintatapojen arvioinnin ja tarkistamisen lähestymistapaa? On parempi tapa lähestyä suorituskyvyn hallintaa ja kehitystä. Suorituskyvyn hallintaprosessi voi auttaa luomaan työympäristön, joka auttaa työntekijöitä menestymään.

Voit parantaa tuottavuutta, motivaatiota ja moraalia käsittelemällä suorituskyvyn hallintaa uusilla tavoilla. Tässä haastattelussa Robert Bacalin kirjoittaja Tulosohjaus (McGraw-Hill Professional), autamme sinua tutkimaan, mitä tehdä toisin.

Susan Heathfield: Mitä suositat Robertin teoksessanne suorituskyvyn johtamisesta, mitä suosittelet perinteisen vuosittaisen arvioinnin sijasta, jossa johtaja antaa lomakkeen työntekijälle, jolla on luokitukset ja katsaus edellisvuodesta?

Robert Bacal: Voin antaa sinulle useita vastauksia tähän. Aloitetaan perusperiaatteista. Suorituskyvyn hallinta tarkoittaa, että kaikki onnistuvat ja paranevat. Jotta tämä tapahtuisi, johtajan ja työntekijän on työskenneltävä yhdessä viestintäprosessissa, jotta voidaan tunnistaa onnistumisen esteet (olipa kyseessä työntekijä tai työjärjestelmä) ja rakentaa suunnitelmia näiden esteiden voittamiseksi.

Joten tietyssä mielessä jokin menetelmä, joka tekee sen onnistuu. Ratkaisuilla ja vuosikatsauksilla ei ole yksityiskohtia, jotta tämä tapahtuisi ellei johtaja on erinomainen. Ehdotukseni on keskittää 90 prosenttia suorituskyvyn hallinnan ajasta suorituskyvyn suunnitteluun ja viestintään koko vuoden ajan. Ja siirry tiettyihin, mitattavissa oleviin tavoitteisiin.

Mikään järjestelmä ei ole täydellinen. Meidän on löydettävä keinoja suorituskyvyn parantamiseksi, ja joskus tämä tarkoittaa sitä, että esimiehen ja työntekijän on selvitettävä paras tapa käyttää ainutlaatuista tilannettaan.

Heathfield: Mikä on keskustelun painopiste tarkastelun tai arvioinnin aikana, tai kuten haluan mieluummin kutsua sitä, suorituskyvyn kehittämiskokous?

Bacal: Pidän tästä kysymyksestä a erä. Tärkein yhdistelmäkysymys on: Mitä asioita on tehnyt työstä vaikeampaa, ja mitä meidän on tehtävä seuraavana vuonna, jotta auttaisimme tuottavammaksi?

Keskustelun on oltava tulevaisuuteen suuntautuvaa, eikä se saa rajoittua työntekijöiden "puutteisiin", vaan myös työnkulun, työnvälityksen jne. Puutteisiin.

Heathfield: Kuinka usein suosittelette, että johtajat pitävät nämä istunnot heidän kanssaan raportoivien ihmisten kanssa?

Bacal: Suosittelen, että johtajilla on epävirallisia lyhyitä keskusteluja muutaman viikon välein - se on kuin viisi-kymmenen minuuttia siitä, miten se puhuu. Pidä neljännesvuosittain keskusteluja, jotka ovat hieman järjestäytyneempiä. Suunnittele vuoden lopun tarkistus, joka on todella vain katsaus.

Kun vuoden loppuarviointi tapahtuu, kaikki olisi pitänyt keskustella aikaisemmin. Ei yllätyksiä.

Heathfield: Miten luodaan viestintäjärjestelmä, jolla saat parhaan suorituskyvyn ja arvon jokaiselta työntekijältä työympäristössä, joka on suunniteltu lisäämään sekä johtajien että työntekijöiden tuottavuutta?

Bacal: Pelkään, että sitä kutsun a konsultointikysymys. Eli se ei ole mahdollista tarjota kaikille reseptiä. Vastaus on se riippuvainen ja ilman organisaation diagnosointia ei todellakaan voi ehdottaa mitään ilman mitään sanomista.

Toisin sanoen kukin organisaatio on erilainen ja vaatii erilaisia ​​asioita, koska ne alkavat myös eri kohdista.

Heathfield: Mikä on yleinen filosofia työntekijöiden suorituskyvyn hallinnasta?

Bacal: Ole tulevaisuuteen. Ei syytä. Ongelma ratkaistaan. Pidä jatkuva viestintä. Ei yllätyksiä. Lomakkeet ovat triviaaleja ja merkityksettömiä todelliselle tarkoitukselle.

Kaikki esteitä on tarkasteltava, ei vain työntekijöihin perustuvia tekijöitä. Joustavuus neuvotella arviointimenetelmistä yksittäisen johtajan ja työntekijän perusteella on tärkeää.

Tämä on myöhemmin osa minun uudempaa työtäni, jonka toivon kääntyvän nimeksi Arvonlisäyksen tehokkuuden hallinta. Se hahmottaa joustavien järjestelmien logiikan, jos saan joskus kirjoittaa sen.

Heathfield: Miten aloittaisit muutoksen tyypillisessä organisaation nykyisessä arviointijärjestelmässä?

Bacal: Se on toinen "se riippuu". Tavallinen vastaus ja edelleen hyvä asia on, että merkittävät muutokset ovat ylhäältä alaspäin. Toimitusjohtaja käyttää uutta järjestelmää VP: llä. VP: t käyttävät sitä toimeenpanevien johtajien kanssa ja alaspäin. Toimitusjohtajalla on VP: t, jotka vastaavat prosessin toistamisesta raportoivan henkilöstönsä kanssa ja niin edelleen.

muut tavalla, kun ei ole viitteitä ylimmän johdon halusta (ja se on yleistä) on rakentaa menestysaskut organisaation keskelle ja pohjalle. Se ei johda välittömästi yrityksen kokonaisjärjestelmään, mutta se on parempi kuin turhassa järjestelmässä, joka koko organisaation ylittää.

Toisin sanoen, strategia on: "Emme voi saada tätä kääntyä, koska meillä ei ole tukea siihen, joten katsotaanpa, mitä voimme saavuttaa missä tahansa, jos löydämme jonkin verran tuki."

Heathfield: Jaat minun henkilökohtaisen filosofiani tässä viimeisessä, Robert. Organisaatioissa olevat ihmiset kertovat usein, että he eivät voi tehdä jotain tai muuttaa jotakin, koska ylemmän tason johto ei tue muutosta.

Pidän tätä tekosyynä toimettomuuteen. Ellei johtajat työskentele aktiivisesti ehdotettuja muutoksia vastaan ​​tai kieltävät niitä, voit aina alkaa tehdä muutoksia työalueilla, joilla sinulla on jonkin verran määräysvaltaa.

Joten, kiitos jakamisesta. Toivon, että useammat ihmiset uskoisivat tämän. Niiden työpaikoilla olisi parempi toiminta ja vähemmän tekosyitä. Lisäksi se tekisi ihmeitä omasta moraalistaan ​​ja itsekuvastaan.

------------------------------------------------------

Robert Bacal on kouluttaja, konsultti ja kirjailija, joka puhuu säännöllisesti alan konferensseissa ja tapahtumissa. Robert tarjoaa pääsyn yli 1200 työhön liittyvään artikkeliin verkkosivuillaan. Ota yhteyttä Robertiin.